研發績效需要區分以下誤區：

1、  區分組織績效和個人績效，組織績效主要是市場和財務的成功，個人績效必須在組織績效上進行分解

2、  組織績效的首要任務是在老產品改進上的毛利率提升，其次才是新產品、新技術的開發

3、  將預研，產品開發和需求及規劃人員的績效考核進行區分，產品開發人員必須與當年所支撐的產品收入掛鉤，預研人員可以與三年內預研成果轉化成產品成果所帶來的收入掛鉤

4、  研發人員的能力，過程和結果及項目的關鍵點分別以不同的績效手段管理和考核

5、  盡量將項目劃分成一個個階段，減少每個階段的時間，使得一個人在一段時間內盡量承接的項目少，實現精力聚集的同時，減少績效考核的工作量

6、  將產品維護工作與產品開發的工作分開，產品維護的項目按任務數進行考核，產品開發的項目按計劃進度及質量要素考核

7、  建立任職資格，將不同層級的研發人員的考核模式與薪酬結構分開，低層次人員主要考核基本行為規范，中，高級人員的考核應該結合過程考核結果，高層次人員主要考核結果

8、  創新性的預研工作主要考核領軍人物的任職資格

績效管理的五種手段：

1、  任職資格：對員工的能力進行評價

2、  行為準則：每一個職位必做的相關工作職位要求活動的基本要求，PI(Performance Indicator)；

3、  PCB：(Personal Business Commitments)主要對員工的過程進行評價，來自年度，季度計劃，必須完成的一些工作

4、  KPI：(Key Performance Indicator)關鍵績效指標，通常對組織進行考核，來自企業的發展戰略財務指標、市場指標及必須要解決的問題，更多的是強調組織績效，強調實現戰略目標的挑戰性指標

5、  KCP：（Key Control Point）對項目關鍵路徑上的關鍵資源的活動進行績效管理，以區分項目成功的貢獻和風險

不同層級、不同類別的研發人員的考核手段：

1、  高層管理人員：KPI，KPC和任職資格

2、  預研人員：任職資格、KCP、PBC

3、  產品開發的高級別人員：KPI、任職資格、PBC

4、  產品開發的低級別人員：行為準則、任職資格、PBC

5、  研發體系的職能部門：最好不要考核KPI，主要考核其任職資格和行為準則及PBC

薪酬包：

1、  基本工資：任職資格

2、  扣款：行為準則

3、  月度/季度績效資金：PBC

4、  年度績效獎金：KPI

5、  項目特別獎勵：KCP

組織績效考核工具是KPI，承接單位為營銷體系，研發體系。

KPI是組織考核工具，個人KPI必須建立在組織KPI的基礎之上。

公司級KPI指標通常包括五類指標：

1、  銷售收入及增長率

2、  新業務在銷售中所占的比例

3、  人均創造利潤空間及增長率

4、  核心技術平臺上收入所占比重

5、  核心競爭力提升的四大指標：

(1)    產品收入、利潤收入、區域收入及客戶群收入結構的合理性

(2)    商業模式及產業鏈競爭能力的合理性

(3)    組織層次合理性及人員結構的合理性

(4)    高質量的快速的產品交付能力

任職資格管理：某公司的研發人員分級

一、基本條件：經歷，學歷，現職狀況

二、參考項：績效情況，品行

三、資格標準：業務活動，基本素質，知識技能

KCP管理要點：

1、  是否在關鍵項目的關鍵路徑上

2、  是否要付出個人額外的努力

3、  是否有獨特貢獻

4、  是否是關鍵資源

5、  是否冒一定的風險

6、  是否代表一定的價值導向

績效管理結果分布：

工資、職位：對現在的肯定

資金：對過去的肯定

福利、補貼、帶薪休假：公共福利

期權、股票、分紅、培訓、出國考察、導師制、崗位輪換：對未來肯定