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思考項目成本的經理——忽略細節，把握關鍵

《大道至簡》第七章“現實中的軟件工程”中第3節是“思考項目成本的經理”，說明了在現實的軟件工程實踐中，關注成本必須是項目經理的一項基本而重要的職責！這個對很多開發出身的，尤其可能帶有技術狂熱性的項目經理來說，值得思考和警惕。

原文在標注關注點時，如下的問題引起了我的思考：

項目的管理到底是組織管理還是成本管理？
項目的計劃到底是組織規劃還是成本計劃？

簡單的說：項目管理要不要考慮成本問題？

現在，我們從一個細節跳出來，來看看我們的角色。這個細節就是：如何完成今天的工作。

正如前面所說，如果你是一個軟件公司里的項目經理，你可能今天的工作是寫一份項目計劃案，或者聽測試部的報告，又或者是安排會議來聽取和分析一個新的產品需求。然而，我需要說的是：

這是細節。

細節就是你使用的Project 2003 ，或者你正在公司內部署和推廣的 ClearCase。如果它們正好是你今天要完成的工作，或者是你明天要用來工作的工具，那么，作為項目經理的你，現在就要立即跳出來。

理想狀況下，“軟件工程= 過程+ 方法+ 工具”。然而工程成功的真正關鍵，并不在于你把你的團隊“組織”得有多好。即使在團隊中他們都顯示有條不紊，你一樣會面臨失敗。

螞蟻的團隊總是被本能地組織得非常好。然而如果一個螞蟻的群體中有了流行疾病，螞蟻在死去，而新生螞蟻不能跟上其死亡的速度，那么很快，這個團隊就潰散了。

這是因為螞蟻用于維護團隊運作的“資本”在流失。如果資本沒有了，就沒了運作，團隊的存在就沒有了必要性和可能性。

項目就死亡了。

埋頭于畫甘特圖的項目經理犯下了與挖山不止的愚公類同的錯誤：忽略了成本。

如果愚公真的可以成功，那么可能是300 年之后。然而如果一個工程要300 年才能做成，那么在做成之前，客戶就選擇了放棄。

如果有機會，項目經理可以選擇向另一家公司購買一個產品來賣給客戶，從“為客戶開發”變成“為客戶定制”，以及“為客戶服務”。這樣在沒有任何開發成本的前提下完成了工程。與另一個同樣極端的例子相比，你會發現它與第五章中那個“做過場”的項目全然不同。后者是做完了工程，卻沒有做成工程。而現在這個項目經理卻做成了工程，但是在許多的過程環節上，他根本就沒有開始。

然而現在，除了躍躍欲試的技術經理之外，沒有人會不滿意這個結果。

技術經理最常說的話是：我們可以開發出來；開發人員最常說的話是：我可以開發出來；愚公最常說的話是：何苦而不平？

還記得那句話？——不要栽進螞蟻洞里！

愚公如果停下來，思考的問題可能是碎石的“方法”。而項目經理從細節中跳出來，思考的問題就應當是完成工程的“方法”。評價這個方法的好壞的標準只有一個：節約成本。

Y 公司由K 公司過渡而來的時候帶來了一個市場前景非常看好的產品。而存在的問題則是兩方面的，一是擴大市場占有，二是繼續的技術投入。

于是，Y 公司請來了專家D 。他是一個在行業中摸年爬滾打了多年的顧問型專家，做過公司，也在無數個公司做過。D 先生的項目計劃可能是無可挑剔的，但其投資規模決定了它無法實施；D 先生在一些產品計劃上的思考上也是切近市場的，然而他沒有學會如何為團隊爭取到兩名以上的開發人員；D 先生在部門管理上的方法也是適當的，然而他忘記了訓練部門人員以使他們與自己保持一致的步調和方向( 組織和管理一個松散的團隊比照顧一群螞蟻難得多) 。

于是在Y 公司建立到倒掉的四年時間里，D 先生三進三出，營銷計劃一再被否決，而產品的再研發計劃也數度擱置。很快，這個并不生動的故事被終結于我跟他的最后一次會談：三年之后，產品徹底從市場中退出。

——思考成本，這是 D 先生給我的教訓：

不計成本的項目計劃不會得到經營者的支持；
毫無目的地消耗成本是項目中的慢性毒藥；
最致命的風險是成本的枯竭。

項目經理們，請記住：產品具體怎么實現，采用什么模型等等，你大可以放權讓其他人去干。——這只是細節！
對你而言，最應該做的是：制定項目計劃，控制項目成本。——這才是關鍵！

posted on 2013-07-17 09:43 Tim 閱讀(281) 評論(0) 編輯收藏引用所屬分類: 品讀《大道至簡》

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