11月13日下午，當(dāng)微軟新任大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官梁念堅出現(xiàn)在媒體發(fā)布會現(xiàn)場的時候，這位身材敦實、親和感很強(qiáng)的“新人”還是出乎媒體的意料，接任這個業(yè)界關(guān)注已久位置的人并不是他們所熟悉的鼎鼎有名的人物。
這位一貫低調(diào)、“不知名”的前摩托羅拉亞太區(qū)總裁兼中國區(qū)董事長，這位歷經(jīng)1年多時間精挑細(xì)選的大中華區(qū)掌門人，是微軟的Mr.Right嗎？
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向整合高手要業(yè)績
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去年9月，原微軟大中華區(qū)CEO陳永正突然轉(zhuǎn)投NBA中國，給微軟一個措手不及。微軟中國研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤臨時代理CEO職務(wù)，美國人鮑方德?lián)挝④洿笾腥A區(qū)COO，負(fù)責(zé)日常運作。微軟當(dāng)時對外表示要在一年內(nèi)找到新的CEO。最終的結(jié)果是用了14個月才找到這個人選。對此，微軟公司高級副總裁、微軟國際業(yè)務(wù)總裁讓－菲利浦表示：“在做出人選的決策之前我們已經(jīng)用了很長的時間，在中國以及在全世界進(jìn)行了廣泛的尋找和評估。”顯然，微軟在選擇這個重要人選時，考慮得比較縝密和審慎，已經(jīng)歷了五任中國區(qū)總裁的微軟，在挑選新人的時候似乎更加審慎。
作為微軟中國區(qū)掌門人，肯定要熟悉中國市場，要有很強(qiáng)的溝通能力和公關(guān)能力——和政府、總部、客戶與公眾溝通，這是歷任中國區(qū)總裁的基本素質(zhì)。梁念堅，和他的所有前任一樣都是中國人，在文化上容易得到政府、公眾和員工的認(rèn)同。他熟悉中國市場，在摩托羅拉期間，中國地區(qū)屬他掌管。在摩托羅拉之前，梁念堅曾在中國扎過根，“我1986年就來到了北京，很高興我又搬回了北京。”而且，出身摩托羅拉的梁念堅和前任陳永正一樣，擁有良好的政府關(guān)系——這也是微軟看重的。
微軟以前幾任中國總裁，除陳永正之外，離開微軟時都“很受傷”，離職后也對微軟或多或少存有抱怨或微詞，吳士宏出書《逆風(fēng)飛揚》，公開揭微軟的“短”，這讓微軟很不爽。陳永正的低調(diào)（包括離職后對微軟的態(tài)度）讓微軟對陳很滿意，也由此樹立了一個標(biāo)桿，讓微軟在選擇新人時很重視候選人的職業(yè)素養(yǎng)。
梁念堅“在摩托羅拉任職期間的能力和口碑得到公認(rèn)”，這是微軟給梁念堅的評價。一位摩托羅拉的中國員工對梁的評價是“很低調(diào)，很OPEN，能運籌帷幄的管理者。”可以說，摩托羅拉的出身也可能給梁念堅“加分”。摩托羅拉，作為最早一批進(jìn)入中國的外企，奉行本土化策略，培養(yǎng)了一大批熟悉中國市場并具有全球視野的高管人才。摩托羅拉出身的高管，無論是陳永正、AMD大中華區(qū)總裁郭可尊、蘋果亞太區(qū)負(fù)責(zé)人盧雷，都在業(yè)界有不錯的口碑。
微軟現(xiàn)在在中國市場最迫切的任務(wù)是什么？這是選擇新任總裁的關(guān)鍵因素。經(jīng)過前面幾任總裁的努力，微軟與中國政府的關(guān)系已經(jīng)大為改善，顯然已經(jīng)不是“主要矛盾”。微軟在中國16年間，已經(jīng)“從單純的軟件銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展成為微軟在總部以外設(shè)置最為全面、功能最為完備的子公司”，該補(bǔ)的短板已經(jīng)補(bǔ)得差不多了。但是，由于銷售、研發(fā)、服務(wù)等各塊業(yè)務(wù)都隸屬于垂直的管理體系，相對獨立，還不能發(fā)揮整合優(yōu)勢，現(xiàn)在是要“把本地區(qū)所有機(jī)構(gòu)實現(xiàn)“一個微軟”的統(tǒng)一戰(zhàn)略，確保在大中華區(qū)繼續(xù)不斷地成長和發(fā)展”的時候了。要實現(xiàn)這樣的目的，微軟需要的還是一位“整合高手”。
梁念堅在擔(dān)任摩托羅拉亞太區(qū)總裁期間，力推內(nèi)部無縫合作戰(zhàn)略，將亞洲的各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了整合，從而實現(xiàn)所有的產(chǎn)品及服務(wù)均能做到以一張面孔來為客戶服務(wù)。梁念堅操盤“一個微軟”整合有經(jīng)驗可循。
從微軟的業(yè)務(wù)方向看，微軟正在從IT向互聯(lián)網(wǎng)、通信領(lǐng)域擴(kuò)張轉(zhuǎn)型。“微軟公司的使命之一就是要讓用戶能夠在PC、手機(jī)等多種設(shè)備上獲得一種無縫的體驗去把互聯(lián)網(wǎng)以及WebServices 結(jié)合在一起。” 微軟國際業(yè)務(wù)總裁讓-菲利浦說。
梁念堅同時具備電信和IT兩個行業(yè)的經(jīng)歷——這與前任們的單一產(chǎn)業(yè)背景不同。在梁念堅1999年進(jìn)入摩托羅拉之前，先后擔(dān)任美國容錯電腦香港及大陸地區(qū)董事總經(jīng)理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司香港及大陸地區(qū)董事總經(jīng)理、天騰電腦公司亞太區(qū)副總裁、無線通信內(nèi)提供增值服務(wù)商Brightpoint公司亞太區(qū)總裁。
對微軟來說，最重要的是要出業(yè)績。目前，微軟中國基本完成了本土化經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，與政府、合作伙伴和用戶方面建立和穩(wěn)定了合作關(guān)系。與此同時，除了游戲機(jī)等少數(shù)幾款產(chǎn)品外，其他眾多產(chǎn)品都進(jìn)入中國市場，大部分產(chǎn)品已經(jīng)走過培育期。在中國走過播種和培育階段的微軟，到了收割的階段。而且，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，處于增長壓力下的微軟比以往任何時候都需要中國市場出業(yè)績。
而梁念堅“對于微軟大中華區(qū)的快速增長有著非常雄心勃勃的目標(biāo)”，這顯然是梁最能打動微軟的一張王牌。
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業(yè)績是硬指標(biāo)也是硬挑戰(zhàn)
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在宣布上任的媒體溝通會上，梁念堅表示：“在我看來，微軟經(jīng)過多年的努力，在中國市場更加成熟，中國市場也更加理解微軟。微軟中國正在進(jìn)入一個更加良性的發(fā)展階段，如何更好地融入市場，獲得更加穩(wěn)健的發(fā)展并取得突破，這是我下一步要考慮的問題。”梁念堅很清楚自己的使命，他會采取怎樣的策略？
“史蒂夫·鮑爾默先生和讓－菲利浦先生不斷地向我強(qiáng)調(diào)，大中華區(qū)是最重要的市場之一，我會全方面地和政府、企業(yè)以及媒體溝通合作，創(chuàng)造一個多贏的局面。”梁念堅的微軟之路才剛剛開始，他會給微軟中國帶來怎樣的變化，從何處入手突破還不得而知。
此時，微軟中國最受爭議和質(zhì)疑的是針對盜版的“黑屏”策略。從10月份“黑屏”策略推出以來，微軟幾乎成為眾矢之的。因為這一招“不慎”，微軟近幾年在中國苦心經(jīng)營的良好形象受到損傷。雖然“黑屏”策略是針對全球市場打擊盜版的策略，并非專門針對中國市場，但是對于中國這個龐大復(fù)雜的市場，在國外被認(rèn)為是正確的、能成功的模式并不一定能成功。
微軟主要是靠賣軟件版權(quán)來獲利的企業(yè)，推軟件正版化是正常的商業(yè)行為，但是微軟能否以符合中國國情和用戶能接受的策略去推軟件正版化?作為微軟的中國區(qū)負(fù)責(zé)人，梁念堅和前任一樣，如何處理盜版問題是一個挑戰(zhàn)。在這個問題上，需要梁念堅發(fā)揮“公關(guān)大使”的角色，不斷向總部公關(guān)和游說，取得總部對中國市場的理解。
不過，對梁念堅來說，現(xiàn)在已經(jīng)是微軟最好的時代，當(dāng)今中國知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境已經(jīng)比XP發(fā)布時好了太多。“現(xiàn)在的總裁比原來好做多了，微軟已經(jīng)不是坐在火山口上的公司了。”前微軟中國區(qū)總裁唐駿說。
前幾任中國CEO們的任務(wù)是解決微軟在華的本土化問題，做的是一些鋪墊性的工作，積累政府關(guān)系、制定微軟的標(biāo)準(zhǔn)、提升Windows的普及率等，現(xiàn)在這些前期的工作已經(jīng)完成得很好，目前在中國到了要收獲的季節(jié)。“微軟最終要求的是銷售，靠業(yè)績說話。”是否能夠短期內(nèi)滿足總部提升銷售的預(yù)期，唐駿認(rèn)為這是對梁念堅最大的挑戰(zhàn)。
實際上，在陳永正時期，微軟在中國的布局已經(jīng)基本完成：以銷售和市場為主的微軟(中國)公司、以產(chǎn)品本地化為主的微軟研發(fā)中心、以基礎(chǔ)研究為主的微軟亞洲研究院和以服務(wù)為主的微軟全球技術(shù)支持中心，都已布局到位。通過頻頻施展政府“公關(guān)”、積極尋找行業(yè)聯(lián)盟伙伴，微軟中國進(jìn)一步拓展市場的“群眾基礎(chǔ)”已經(jīng)打下。而在陳永正的階段性使命基本完成后——需要出業(yè)績的時候了，“公關(guān)高手”陳永正“見好就收”、適時離開。
盡管陳在任期“軟”指標(biāo)大為改善，但由此帶來的業(yè)績“硬”指標(biāo)的提升是長期的和相對滯后的。陳永正在離開前也曾承認(rèn)在中國市場仍處于“投入大于產(chǎn)出”階段。由于中國軟件市場環(huán)境等原因，業(yè)績絕對值難以短期內(nèi)迅速變大，業(yè)績“硬”指標(biāo)的提升問題，是歷任中國區(qū)總裁時刻面對的壓力之一，也是難以跨越的一劫。現(xiàn)在“接力棒”傳到梁念堅手上，梁念堅如何完成這個硬指標(biāo)？
梁念堅表示會通過整合市場銷售、服務(wù)、研發(fā)等全面資源推進(jìn)微軟快速穩(wěn)定地發(fā)展。在梁念堅出任CEO的當(dāng)日，微軟宣布了成立“大中華區(qū)戰(zhàn)略決策委員會”。大中華區(qū)戰(zhàn)略決策委員會，由梁念堅、張亞勤、微軟大中華區(qū)COO鮑方德、微軟公司全球副總法律顧問兼大中華區(qū)副總裁劉鳳鳴4人組成。戰(zhàn)略決策委員會的成立，按照微軟的官方說法，這是一個公司越來越走向成熟的表現(xiàn)，“微軟在中國的發(fā)展架構(gòu)越來越復(fù)雜，戰(zhàn)略決策委員會便于統(tǒng)一統(tǒng)籌。”這個組織的成立，對梁念堅有利的方面是可以幫助他更好地實現(xiàn)資源整合，而挑戰(zhàn)就是他能否搞好團(tuán)隊的內(nèi)部協(xié)調(diào)和步調(diào)一致的問題。
相比其他跨國企業(yè)，微軟的中國區(qū)掌門人這個位子難做，這已是業(yè)界的共識。在以前歷任的微軟中國區(qū)總裁中，只有陳永正以四年的任期打破了曾經(jīng)盛傳的“微軟中國總裁兩年一換”的宿命論。梁念堅會怎樣？
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微軟歷任中國區(qū)掌門人今與昔
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有“公關(guān)大使”之稱的微軟第一任中國區(qū)總裁杜家濱在微軟時，扔下一句話：“這把椅子不好坐。”之后他加盟思科。三年前杜家濱從思科離職，現(xiàn)在是天使投資人。
隨后上任的是吳士宏，在微軟“逆風(fēng)飛揚”15個月就結(jié)束了微軟生涯。吳士宏后來加盟TCL，個人卻獲利頗豐，現(xiàn)在告別商界，“做自己喜歡的事情”。
第三任高群耀在微軟辛苦任職兩年后，帶著疲憊回到自己原來的“老東家”Autodesk，現(xiàn)在擔(dān)任新聞集團(tuán)副總裁兼星空傳媒 (中國)CEO。
第四任是唐駿，他從微軟總部的研發(fā)人員做起，一路做到了中國區(qū)總裁的位子，最后還是無奈以自己的離開解決了微軟長期存在的中國區(qū)和大中國區(qū)架構(gòu)上的沖突。唐駿后來加盟盛大，又以10億元身價跳槽到民營企業(yè)新華都。
陳永正則在2007 年9 月閃電宣布加盟NBA中國這個“小公司”，對于跳槽的原因，他所言不多，只是談到“會將興趣與職業(yè)結(jié)合得很好”，“新的工作應(yīng)該不用那么忙碌”。
值得注意的是，微軟中國歷任的幾位CEO 中，基本上都離開了IT 業(yè)。也許是曾擔(dān)任過微軟這樣一家?guī)в泄猸h(huán)的重量級IT公司的經(jīng)理人，其他IT公司已經(jīng)不具魅力，或者是經(jīng)歷了微軟的“疲憊”，厭倦了IT 行業(yè)。