作者：呂建傳
http://www.amteam.org/k/CIO/2009-10/627126.html建議這篇文章，搞信息化的企業IT部門的人多來看看，或者轉發給他的大領導或業務部門領導來看看。
1沒有項目核心目標，沒有明確目標，沒有項目完結后的效益評估，沒有明確要解決的核心問題，沒有項目邊界。反正合同也簽了，過去遇到的所有問題，都希望這一個項目這一次都能解決。把IT方項目人員盡量留在企業當企業的勞工使用，沒有上線時間限制，沒有資源人數限制，一個勁的提要求讓IT方人員干。
2客戶本身都沒有嘗試過，自己想著應該挺好，也沒有細想，就非讓IT化。
3開會老沒人。都有充足理由。來的人都決定不了。總負責人管不了 。能管的了的人，反而不管。級別夠的，都不深入參與項目。只是來表示慰問，或者階段總結會上出現 。領導平時不參與，幾個業務部門在討論會上打架打的不可開交，讓領導來拍板。領導來了，聽了雙方各個理由，就拍板了。最后細想，這樣的決策結果落地成IT肯定有問題。但大領導都決定了，誰也不敢去向大領導反映
4客戶方沒有IT人員參與，是客戶業務部門和IT方直接交流。各用各的思維，都想占主導位，捏不在一起。
5IT人員在過程中躲事，能不做就不做，都扔給IT方來做，而且有什么業務與IT之間的矛盾，都讓IT方盡量滿足。開各種參數開關，滿足各種情況，不管情況是否正常或合理。軟件既復雜又不容易穩定。
6客戶IT方主導項目需求，最后上線的時候在業務部門真正運行，發現客戶方IT部門理解的業務需求也不對，再重頭改。
7項目基礎數據混亂，還不想整理，想繼續使用。或者是過期數據，不一致的數據，重復的數據，缺失的數據，異常數據。整理這些數據就非常花時間。
8報表各個指標組合，又不使用BI展示工具。開發工作量、開發工作難度、速度、報表準確性都受挑戰。
9客戶說的，在簽單前銷售人員都答應，模棱兩可覺得可以這樣解決。真正簽了合同執行落實時發現幾經努力都達不到，費了牛勁浪費了大量時間還是達不到。
10客戶方內部斗爭，IT方內部斗爭，影響項目進程和項目討論結果。你同意的，另一方就肯定反對，最終出來的討論結果幾經妥協已經變得很畸形，還讓IT方實現。
我們發現，我們有好的項目管理方法，也有相應配合人數和能力的項目團隊，也有統一的項目模板，但每個項目回顧的時候都發現異常百出，當時沒有有效控制。每次項目總結，都說下次如何做，但是到了下個項目，那人那地那景，出現了問題，上次總結的補救辦法居然無法套上。
我們再仔細分析一下，看看能不能個個擊破。
1 我們想制定一個有明確邊界限制的目標和可數的問題，客戶答應嗎？所以我們要多樹立自己專業的項目管理形象，取得客戶信任。
2客戶都沒有嘗試過的，自己臆想的，這種業務，我們不IT化，也不打擊客戶，而是和客戶一起思考業務流程細節和業務表格、崗位職能調整，考核，先讓他們自己嘗試人工去做。確實有效益而且業務穩定了再IT化。
3 想讓有級別真正管人的領導深度參與項目。可能嗎？想讓管事的人都到齊，可能嗎？一般不可能。所以只能郵件和短信來群發及時匯報。能影響項目的，都要拉進這份群發名單中。
4、5、6 我們來領導客戶IT方、客戶業務部門，我們來總協調總規劃。客戶答應嗎？客戶為什么不答應。為什么我們領導就擅長呢？給個理由先。所以要加強我們的行業分析、業務模型咨詢分析、行業觀點能力。讓客戶信任，相信我們有先進能力。
7 基礎數據，客戶愿意自己先整理明白嗎？很難。這是特別花時間花人工的，雙方誰也不想自己扛下來這個活干。這個矛盾怎么解決？
8 建議獨立上套數據分析系統。但企業往往又不上。IT方也不想免費給上。這個矛盾怎么解決？
9 我們曾經嘗試讓技術部門的項目經理充當售前，把達不到的技術問題消滅在前期。但是，銷售和老板為了得單子，不讓說實話，不讓說做不了，寧可嘗試最后確實達不到，也不能說達不到。這個矛盾怎么解決？
10客戶內部不斗爭，項目團隊內部不斗爭。可能嗎？好像不太可能。明著執行力很好，但實際都是糊弄，推委。這個問題不好解決。這個矛盾怎么解決？
建議這篇文章，搞信息化的企業IT部門的人多來看看，或者轉發給他的大領導或業務部門領導來看看。因為抱怨問題的人往往是問題的根源。
但是這個容易實現嗎？不容易。看blog讀報紙的一般都是小兵。而IT部門領導，一般都是拍胸脯向大領導保證肯定能完成。而小兵呢，根本無法逾越直接轉給大領導。大領導平時也接觸不到這些信息。