作者：呂建傳
http://www.amteam.org/k/CIO/2009-10/627126.html建議這篇文章，搞信息化的企業(yè)IT部門的人多來看看，或者轉(zhuǎn)發(fā)給他的大領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)來看看。
1沒有項目核心目標(biāo)，沒有明確目標(biāo)，沒有項目完結(jié)后的效益評估，沒有明確要解決的核心問題，沒有項目邊界。反正合同也簽了，過去遇到的所有問題，都希望這一個項目這一次都能解決。把IT方項目人員盡量留在企業(yè)當(dāng)企業(yè)的勞工使用，沒有上線時間限制，沒有資源人數(shù)限制，一個勁的提要求讓IT方人員干。
2客戶本身都沒有嘗試過，自己想著應(yīng)該挺好，也沒有細(xì)想，就非讓IT化。
3開會老沒人。都有充足理由。來的人都決定不了。總負(fù)責(zé)人管不了 。能管的了的人，反而不管。級別夠的，都不深入?yún)⑴c項目。只是來表示慰問，或者階段總結(jié)會上出現(xiàn) 。領(lǐng)導(dǎo)平時不參與，幾個業(yè)務(wù)部門在討論會上打架打的不可開交，讓領(lǐng)導(dǎo)來拍板。領(lǐng)導(dǎo)來了，聽了雙方各個理由，就拍板了。最后細(xì)想，這樣的決策結(jié)果落地成IT肯定有問題。但大領(lǐng)導(dǎo)都決定了，誰也不敢去向大領(lǐng)導(dǎo)反映
4客戶方?jīng)]有IT人員參與，是客戶業(yè)務(wù)部門和IT方直接交流。各用各的思維，都想占主導(dǎo)位，捏不在一起。
5IT人員在過程中躲事，能不做就不做，都扔給IT方來做，而且有什么業(yè)務(wù)與IT之間的矛盾，都讓IT方盡量滿足。開各種參數(shù)開關(guān)，滿足各種情況，不管情況是否正常或合理。軟件既復(fù)雜又不容易穩(wěn)定。
6客戶IT方主導(dǎo)項目需求，最后上線的時候在業(yè)務(wù)部門真正運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)客戶方IT部門理解的業(yè)務(wù)需求也不對，再重頭改。
7項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，還不想整理，想繼續(xù)使用。或者是過期數(shù)據(jù)，不一致的數(shù)據(jù)，重復(fù)的數(shù)據(jù)，缺失的數(shù)據(jù)，異常數(shù)據(jù)。整理這些數(shù)據(jù)就非常花時間。
8報表各個指標(biāo)組合，又不使用BI展示工具。開發(fā)工作量、開發(fā)工作難度、速度、報表準(zhǔn)確性都受挑戰(zhàn)。
9客戶說的，在簽單前銷售人員都答應(yīng)，模棱兩可覺得可以這樣解決。真正簽了合同執(zhí)行落實(shí)時發(fā)現(xiàn)幾經(jīng)努力都達(dá)不到，費(fèi)了牛勁浪費(fèi)了大量時間還是達(dá)不到。
10客戶方內(nèi)部斗爭，IT方內(nèi)部斗爭，影響項目進(jìn)程和項目討論結(jié)果。你同意的，另一方就肯定反對，最終出來的討論結(jié)果幾經(jīng)妥協(xié)已經(jīng)變得很畸形，還讓IT方實(shí)現(xiàn)。
我們發(fā)現(xiàn)，我們有好的項目管理方法，也有相應(yīng)配合人數(shù)和能力的項目團(tuán)隊，也有統(tǒng)一的項目模板，但每個項目回顧的時候都發(fā)現(xiàn)異常百出，當(dāng)時沒有有效控制。每次項目總結(jié)，都說下次如何做，但是到了下個項目，那人那地那景，出現(xiàn)了問題，上次總結(jié)的補(bǔ)救辦法居然無法套上。
我們再仔細(xì)分析一下，看看能不能個個擊破。
1 我們想制定一個有明確邊界限制的目標(biāo)和可數(shù)的問題，客戶答應(yīng)嗎？所以我們要多樹立自己專業(yè)的項目管理形象，取得客戶信任。
2客戶都沒有嘗試過的，自己臆想的，這種業(yè)務(wù)，我們不IT化，也不打擊客戶，而是和客戶一起思考業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)和業(yè)務(wù)表格、崗位職能調(diào)整，考核，先讓他們自己嘗試人工去做。確實(shí)有效益而且業(yè)務(wù)穩(wěn)定了再IT化。
3 想讓有級別真正管人的領(lǐng)導(dǎo)深度參與項目。可能嗎？想讓管事的人都到齊，可能嗎？一般不可能。所以只能郵件和短信來群發(fā)及時匯報。能影響項目的，都要拉進(jìn)這份群發(fā)名單中。
4、5、6 我們來領(lǐng)導(dǎo)客戶IT方、客戶業(yè)務(wù)部門，我們來總協(xié)調(diào)總規(guī)劃。客戶答應(yīng)嗎？客戶為什么不答應(yīng)。為什么我們領(lǐng)導(dǎo)就擅長呢？給個理由先。所以要加強(qiáng)我們的行業(yè)分析、業(yè)務(wù)模型咨詢分析、行業(yè)觀點(diǎn)能力。讓客戶信任，相信我們有先進(jìn)能力。
7 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，客戶愿意自己先整理明白嗎？很難。這是特別花時間花人工的，雙方誰也不想自己扛下來這個活干。這個矛盾怎么解決？
8 建議獨(dú)立上套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。但企業(yè)往往又不上。IT方也不想免費(fèi)給上。這個矛盾怎么解決？
9 我們曾經(jīng)嘗試讓技術(shù)部門的項目經(jīng)理充當(dāng)售前，把達(dá)不到的技術(shù)問題消滅在前期。但是，銷售和老板為了得單子，不讓說實(shí)話，不讓說做不了，寧可嘗試最后確實(shí)達(dá)不到，也不能說達(dá)不到。這個矛盾怎么解決？
10客戶內(nèi)部不斗爭，項目團(tuán)隊內(nèi)部不斗爭。可能嗎？好像不太可能。明著執(zhí)行力很好，但實(shí)際都是糊弄，推委。這個問題不好解決。這個矛盾怎么解決？
建議這篇文章，搞信息化的企業(yè)IT部門的人多來看看，或者轉(zhuǎn)發(fā)給他的大領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)來看看。因?yàn)楸г箚栴}的人往往是問題的根源。
但是這個容易實(shí)現(xiàn)嗎？不容易。看blog讀報紙的一般都是小兵。而IT部門領(lǐng)導(dǎo)，一般都是拍胸脯向大領(lǐng)導(dǎo)保證肯定能完成。而小兵呢，根本無法逾越直接轉(zhuǎn)給大領(lǐng)導(dǎo)。大領(lǐng)導(dǎo)平時也接觸不到這些信息。