【專訪】支付寶技術總監：真正的人才是磨出來的
csdn 新聞
高級技術人才是IT企業的中流砥柱，為了探討高級技術人才在企業的生存狀況，我們特別策劃了一個主題——高級技術人才和企業如何對接。為此我們訪問了業界一些企業的技術總監或高級工程師，來聊聊他們在業界的一些經歷和感受。
今天接受采訪的是阿里巴巴集團旗下的浙江支付寶網絡科技有限公司的資深技術總監——邱昌恒先生，下面是訪談內容：
問：您作為一個高級技術人才，請把您選擇是否進入一家新公司的因素按重要程度排個序并闡述理由（發展空間，公司高層，待遇等等）。
答：我選擇公司的標準包括三個方面：
第一是公司所處的行業，不同的行業一定程度上決定了公司的成長性，比如支付寶公司，作為一家立足于網上支付的公司，它必須具有互聯網公司的能力，崇尚創新，不斷追求變化，快速反應，另一方面，由于從事的是支付行業，它又一定程度上又必須具備金融行業的能力，安全和穩定第一，這就對技術提出了非常大的挑戰，必須通過很好的技術管理、靈活的架構設計實現兩者之間的平衡。
第二當然是這個公司自身的發展趨勢，從這個角度來說，我不太喜歡選擇大公司，大公司循規蹈矩的做法不太容易有發揮空間，當然對于新入行的人就不一定了。當然小的公司風險會比較高，培訓和管理體系可能都很不完善。當然，大公司也好，小公司也好，各有利弊，關鍵看這個公司成長性和在行業中的地位，畢竟公司不斷成長才能帶來更多的機會和回報。當初選擇支付寶公司，也是因為支付寶公司站在阿里巴巴的肩膀上，既具有強大實力支撐，相對成熟的企業文化和管理體系，又具有創業型公司的特點，充滿激情和各種可能性。
第三就看你的老板了，我堅信一個公司也好、部門也好，老板的眼界決定了公司的發展，延伸一下，可以看看將來圍繞在你左右的都是一些什么樣的人，道相同才能相謀。
有了這三個大前提，我認為待遇等問題都是可以談的。
問：就您接觸的公司來看，您覺得他們在高級技術人才的招聘方面哪些地方做得不太好？
答：就我看來，目前高級技術人才招聘上的困難可能更多的來自于高級技術人才自身，大部分高級技術人才在現有的崗位上一般都是小有成就，往往對換工作非常謹慎，或者猶豫不決，尤其是不愿意放棄一些既得利益，患得患失，往往與好的機會擦肩而過。
再說公司，能否吸引高級技術人才取決于一個公司是不是足夠open，是不是能夠有足夠的融合力來擁抱新人的加入。還有一個誤區，很多公司往往出于競爭的需要，短時間內采用高回報的方式來招攬特定人才加入，但是事過境遷，這種方法往往會對公司和個人都造成不好的結果。
問：就您接觸的公司來看，您覺得公司在給高級人才提供培訓和支持方面哪些地方做得好？哪些做得不夠好？
答：在高級人才的培訓和支持上，支付寶有這么一些做法。
首先有一個相對成熟的職級體系，針對不同的職級會有一整套的培養和培訓計劃，比如對于一個職場新人，會更多的關注在技能和基本職業素養上的培訓，對于高級人才，會更多的鼓勵大家在團隊內部的分享，鼓勵大家走出去與行業專家進行互動。
其次，對于外部高級人才的加入，支付寶特別關注融入的問題，從招聘階段就會特別考察這個人的價值取向、做事的心態和方法，是否與我們“味道一樣”，入職之后還會有專門的脫產培訓，來了解公司文化、業務情況、內部協作機制等等。
不過我個人的看法是：真正的人才不是培養出來的，更不是培訓出來的，真正的人才是“磨”出來的，關鍵是公司是否能夠提供一個很好的環境，讓大家能夠有機會去接觸更多的東西，有機會與很多優秀的人一起摸爬滾打，去失敗。
問：就您的經歷來看，您接觸的公司在挽留高級技術人才方面會做些什么工作？
答：對于高級技術人才，我想更多的是發展留人，文化留人。
問：就您的看法，公司在決定是否錄用您時對您的管理方面的能力很苛求嗎？您認為管理方面的能力是一個技術人員的弱項嗎？
答：對技術人員的管理要求往往有一個誤區，我想可能國內的大部分公司都是這樣，技術做的好逐漸去管項目、管團隊，這樣對高級技術人員來說，既要成為技術的大拿，又要有很強的團隊管理能力，能夠做到這兩方面都好的牛人畢竟太有限了，我看到過的無數的情況是，公司把一個很好的技術高手變成了一個平庸甚至是不合格的管理者，這其實對個人和公司的成長都是非常不利的，團隊的績效越來越低。
支付寶在這方面的做法是在技術團隊內部分成兩個成長序列：專業序列和管理序列，對于專業序列，公司鼓勵他成為某個專業領域的專家，在公司內部形成很強的影響力，同時待遇上面最高可以達到與公司副總裁相當的程度，這樣一個高級技術人才的薪資遠超過他的主管是一件很正常的事情；對于管理序列，關注的是他是否對人有足夠的敏感性，是否可以帶領團隊發揮最大的價值.
這兩個序列是可以互相轉換的，特別對于專業序列向管理序列發展，公司會有一整套的輔導機制，以避免出現“將熊熊一窩”的情況。所以對高級技術人才的發展進行定位和區分，輔以必要的培訓機制，才能最大程度地發揮個人的價值。