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關于團隊決策
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目前的企業中，團隊決策已經成為一個必不可少的環節。團隊決策具有以下幾個好處：(1)信息量不斷擴大，知識隨之增長；
(2)多種不同的觀點在一起擦出更多火花；
(3)團隊成員執行時更愿意接收；
(4)眾人決策比個人決策更具有準確性、權威性、合理性；
(5)大家共同達成結論，分享和擴散責任。
迅速而有效的做出決策，是現代化企業的一個必備的要求。如何做出合理而有效的決策，如何統一團隊意見，減少分歧，是團隊決策中要面臨的首要問題。
在日常工作中，我們經常會遇到以下情景的問題：會議拖沓冗長，問題懸而未決，與會人員各抒己見，大家沒精打采，甚至發生口舌之爭……像這樣的問題，對于企業的工作進度是十分有害的。在通常的工作進度中，有數量眾多的問題需要團隊成員達成一個解決辦法。如果不能進行有效的團隊決策，將會對整個項目造成嚴重影響。
例如，長時間未解決問題，會使團隊成員的心理產生焦慮情緒，破壞他們的積極性。團隊成員會對工作環境及決策人產生質疑。時間久了，團隊的凝聚力會下降，同時工作質量也會急速下降。另一方面，迅速的解決問題，卻沒有有效的解決問題，也是對團隊工作的一個危害。比如，團隊的意見沒有達成一致，但決議已經確定。一些團隊成員找不到合理的理由來相信這種決策，他們就會在工作中不能有效的貫徹這個決議。團隊工作是一項發揮每個人的作用的工作方式，只要一個環節出了差錯，就可能會導致全盤皆負。同時，這種工作狀態也會影響到團隊配合和整體士氣。
因此，對團隊決策的要求最重要就在于“效率”。不僅要做出合理而有效的決策，還要迅速、敏捷，減少工作進度的延誤。
為了達成此目標，可以參照以下的解決方案。
首先，在進行團隊決策之前，必須存在一個主持人，或者協調者。他最好不是決策者，并且不帶有主觀意向。主持人的工作將是團隊決策的關鍵部分，貫穿于整個流程。團隊決策的工作模式，和其它工作一樣，都是按照提出問題、分析問題、解決問題的流程進行的。以下便是團隊決策的簡單流程：
明確問題，對問題進行評估。
作為發起團隊決策的主持人，在初期準備階段，必須先明確問題，對問題進行評估。主持人應該制定出問題的重要等級，以便于采取何種方式來進行團對決策。如果是一個復雜的問題，需要將問題轉化為若干的小問題，以減少決策中的復雜度。在這個階段，還要收集與問題有關的相關資料，這樣可以使決策過程更有據可循，加快決策流程?？傊?，準備工作做的越充分，對于之后的決策流程是越有利的。
制定合理的決策人選。
這個步驟也是非常重要的。對于主持人來說，他可能不具備制定人選的權力。（這部分一般是顯而易見的或者由團隊領導來決定）但是主持人可以對決策人選進行編排和搭配。一般對于小規模的團隊，問題可能不是很大。但是大規模的團隊，如果不進行合理的編排，將會使決策過程的變得混亂而拖沓。這里，可以采取幾個有效的方式來編排決策人員。比如，按職能劃分，按個人對于問題的重要程度劃分等。常見的做法是，把一個大的團隊劃分成若干小組，每個小組盡可能達成一致意見，最后再統一達成決策。
選擇合適的決策方式。
一般的決策方式就是會議。不管是何種類型的會議，都是決策過程中必不可少的過程。作為主持人，需要制定用何種方式來進行會議。以下有一些可以參考的方式：
1. 頭腦風暴法
頭腦風暴法的一般步驟：
(1)所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎。
(2)通過頭腦風暴產生點子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發。
(3)鼓勵結合他人的想法提出新的構想。
(4)與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事。
(5)不允許在點子匯集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。
研究表明，大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點子往往比一般方法所匯集的點子多70%。
2. 德爾菲法
德爾菲法又叫專家群體決策法，就是由一群專家來達成團隊的決策。
(1)德爾菲法的特點
讓專家以匿名群眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進行交流，避免大家面對面討論帶來消極的影響。
(2)德爾菲法的一般步驟
①由工作小組確定問題的內容，并設計一系列征詢解決問題的調查表；
②將調查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；
③專家開始填寫自己的意見和想法，并把它寄回給工作小組；
④處理這一輪征詢的意見，找出共同點和各種意見的統計分析情況；將統計結果再次返還專家，專家結合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因；
⑤將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反復幾次，直到獲得滿意答案。
德爾菲法用于團隊決策可以進行一些變通：比方說將專家換成團隊成員、加入外部專家、為了減少成本，提高效率可以不采取信函方式，而直接溝通。
3. 異地思考法
異地思考法就是讓團隊離開原來的工作環境，擺脫日常事物的干擾，到另外的地方進行專門研究。比方說企業領導把管理人員和專業技術人員請到鄉村別墅，住上兩天，專門研究企業發展中出現的重大問題。讓參與決策的人離開辦公室，到一個新的環境討論問題，使他們擺脫工作環境中上下級界限的問題，隔離繁瑣事情的干擾。由于大家暢所欲言、思想活躍，就可以提出一種高水平的構想，最后做出高水平的決策。
這些方式只是簡單的模板或示例。不管采用哪一種方法。對于主持人來說，必須做到：組織良好的決策流程，控制決策流程的實施，協調決策過程中的氣氛。
整理決議，結束決策過程。
這個步驟是一個關鍵，標志著決策的成形。在團隊決策中，一般會存在一個最終決策人的角色。他可能是團隊的領導，或者是這個問題的最大成分負責人。而主持人的工作，就要協調好最終決策人和團隊成員的關系，并輔佐最終決策人做出決策。最終決策人對于問題有自己的意見，同時他也可能是問題解決方案的最終制定者。為了避免最終決策人對團隊決策造成不利的影響，比如團隊成員因為某些原因不愿或不敢發表自己的意見，主持人需要控制好最終決策人的參與方式。這需要注意幾個問題：
1. 不要讓最終決策人過早的參與到團隊決策中。這并不時是說在時間方面，而是不要讓最終決策人的意見干涉到團隊成員制定決策的過程。如果最終決策人過早的給出了自己的意見，其它團隊成員可能會被限制住思考的界限，或者失去決策的動力。
2. 不要讓最終決策人與問題分離太遠。作為最終決策人，必須付出比團隊成員更多的精力去了解問題和分析問題，才能保證決策的正確實施。如果對問題了解不充分，會使團隊成員對最終決策產生懷疑和抵觸。
3. 明確責任承擔方式。這是團隊決策中一個敏感部分。主持人和最終決策人必須制定出合理的責任承擔方式，并告知團隊成員。這個過程可能比較艱難，但一定要評估出決策帶來的風險，并制定出后續的解決方案，盡量使風險帶來的損失減少到最小。
以上便是團隊決策一個簡單流程。真正的實施，還要根據具體情況做出合理的應用和變化。團隊決策中，會面臨著很多問題，使團隊決策變得艱難而緩慢。其中最容易出現的兩個誤區，就是團隊偏極（group polarization）和集一思考（groupthink）。
團隊偏極是指團隊的綜合決策偏向極端化。1961年，美國麻省理工大學做過一項研究，分兩階段進行：第一階段是問卷方式調查工業屆從業人員對某些后果不確定問題的態度。第二階段是邀請受調查者出席一場座談會，要他們面對調查問卷上同樣的問題，并做出決策。最后比較兩階段的決策時發現團體決策遠較個人決策為極端，個人決策比較謹慎，團體決策比較冒險。后來又經過心理學家反復研究發現團體決策具有極端化傾向，但是極端化的方向不僅限于冒險激進的一端，而是也可能出現在謹慎保守的另一端。如果團體成員多數是屬于冒險激進分子，那么他們所做出的決策就會更為冒險激進，如果團體成員多數屬于謹慎保守者，那么他們所做出的決策就會更為謹慎保守。團體偏極的現象在社會生活中是很常見的。社會上有不同團體社團，有的保守，有的激進，經?？梢姷默F象是你與保守派中的個人接觸，他未必保守，你與激進派中個人接觸，他未必激進，可是一經團體決策，就馬上體現出很強的保守或激進性了。所以現在很多人回想起當年文化大革命中做紅衛兵的一些經歷，怎么都不會相信，以自己的個性當年會做出那么離譜的事情，這大體也是因為團體決策的關系。
對于團隊偏極的另一個解釋是是：參與決策者由于生怕被別人認為自己是極端主義者，個人在決策時往往會回避一些自己認為是比較理想（極端）的立場。然而在小組討論各成員將自己個人看法與其他人的立場比較時，會發現別人的意見更加接近于自己心目中的理想，也就是說可能聽到別人所持的理由更優于自己。這種發現加重了他自己態度上原本極端的程度，促使他（她）改變原先決定而選擇相比之下更加理想（極端）的決定，從而整體上使意見更加偏向極端。
相對于團隊偏極，集一思考的害處更大。所謂的集一思考是指某項團隊決策是在全體成員毫無異議的情況下達成的。本來任何問題的取決或多或少都會有所爭議，就事而言有利有弊，就人而言，見仁見智?？偛恢劣趫F體討論時全數通過毫無疑義。但是集一思考這種現象是確實存在的，專政社會里集一思考不足為奇怪，這里就不列舉了，但是像美國這樣的民主社會，也還是屢見不鮮，甚至往往還是牽涉到國家興亡的大事。比如1942年羅斯?？偨y任內的日軍偷襲珍珠港事件，1961年肯尼迪總統任內秘密訂立的突襲古巴豬玀灣方案，甚至1972年尼克松總統任內的水門事件無一不是有智囊團所作的團隊決策所致。
由于要取得意見一致的壓力太大從而壓制了決策成員對行動計劃的客觀評估的思維方式。由于要努力地維護團隊的凝聚力和取得意見一致，成員們不自覺地放棄了挑剔的想法和對行動計劃的優缺點進行檢討。然而所放棄的恰恰是科學決策的必須過程。因此“集一思考”的典型結果就是考慮不周的決定。
在四種處境下“集一思考”發生的可能性比較大：危機處境，高度團結的團隊，缺乏局外人的判斷和檢視，以及過于強調自己意見的團隊領導。
要避以上兩個誤區，需要團隊決策主持人嚴謹的貫徹團隊決策流程，并制定出面對問題的不同解決方案。主持人可以在團隊決策進行前，進行幾次假想的模擬或試驗，考慮到不同問題出現的可能性，并制定出相應的解決辦法。并且在團隊決策進行中，主持人可以根據不同的情形，對決策過程進行相應的調整。
綜上所述，團隊決策是一項技術，也是一門藝術。以上只是關于團隊決策的一個籠統的概述和討論。不管采用何種方式，對團隊決策高度重視并有效的控制，將是企業創造高效率工作方式的資本。
King Lee
2007-1-14