版權(quán)聲明：轉(zhuǎn)載時(shí)請(qǐng)以超鏈接形式標(biāo)明文章原始出處和作者信息及本聲明
http://spelldev.blogbus.com/logs/11066253.html
關(guān)于團(tuán)隊(duì)決策
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者和出處，如有商業(yè)用途請(qǐng)聯(lián)系作者kingcrimson at tom.com
目前的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)決策已經(jīng)成為一個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)決策具有以下幾個(gè)好處：(1)信息量不斷擴(kuò)大，知識(shí)隨之增長；
(2)多種不同的觀點(diǎn)在一起擦出更多火花；
(3)團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行時(shí)更愿意接收；
(4)眾人決策比個(gè)人決策更具有準(zhǔn)確性、權(quán)威性、合理性；
(5)大家共同達(dá)成結(jié)論，分享和擴(kuò)散責(zé)任。
迅速而有效的做出決策，是現(xiàn)代化企業(yè)的一個(gè)必備的要求。如何做出合理而有效的決策，如何統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)意見，減少分歧，是團(tuán)隊(duì)決策中要面臨的首要問題。
在日常工作中，我們經(jīng)常會(huì)遇到以下情景的問題：會(huì)議拖沓冗長，問題懸而未決，與會(huì)人員各抒己見，大家沒精打采，甚至發(fā)生口舌之爭……像這樣的問題，對(duì)于企業(yè)的工作進(jìn)度是十分有害的。在通常的工作進(jìn)度中，有數(shù)量眾多的問題需要團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一個(gè)解決辦法。如果不能進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)決策，將會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成嚴(yán)重影響。
例如，長時(shí)間未解決問題，會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員的心理產(chǎn)生焦慮情緒，破壞他們的積極性。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)對(duì)工作環(huán)境及決策人產(chǎn)生質(zhì)疑。時(shí)間久了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)下降，同時(shí)工作質(zhì)量也會(huì)急速下降。另一方面，迅速的解決問題，卻沒有有效的解決問題，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)危害。比如，團(tuán)隊(duì)的意見沒有達(dá)成一致，但決議已經(jīng)確定。一些團(tuán)隊(duì)成員找不到合理的理由來相信這種決策，他們就會(huì)在工作中不能有效的貫徹這個(gè)決議。團(tuán)隊(duì)工作是一項(xiàng)發(fā)揮每個(gè)人的作用的工作方式，只要一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，就可能會(huì)導(dǎo)致全盤皆負(fù)。同時(shí)，這種工作狀態(tài)也會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)配合和整體士氣。
因此，對(duì)團(tuán)隊(duì)決策的要求最重要就在于“效率”。不僅要做出合理而有效的決策，還要迅速、敏捷，減少工作進(jìn)度的延誤。
為了達(dá)成此目標(biāo)，可以參照以下的解決方案。
首先，在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策之前，必須存在一個(gè)主持人，或者協(xié)調(diào)者。他最好不是決策者，并且不帶有主觀意向。主持人的工作將是團(tuán)隊(duì)決策的關(guān)鍵部分，貫穿于整個(gè)流程。團(tuán)隊(duì)決策的工作模式，和其它工作一樣，都是按照提出問題、分析問題、解決問題的流程進(jìn)行的。以下便是團(tuán)隊(duì)決策的簡單流程：
明確問題，對(duì)問題進(jìn)行評(píng)估。
作為發(fā)起團(tuán)隊(duì)決策的主持人，在初期準(zhǔn)備階段，必須先明確問題，對(duì)問題進(jìn)行評(píng)估。主持人應(yīng)該制定出問題的重要等級(jí)，以便于采取何種方式來進(jìn)行團(tuán)對(duì)決策。如果是一個(gè)復(fù)雜的問題，需要將問題轉(zhuǎn)化為若干的小問題，以減少?zèng)Q策中的復(fù)雜度。在這個(gè)階段，還要收集與問題有關(guān)的相關(guān)資料，這樣可以使決策過程更有據(jù)可循，加快決策流程。總之，準(zhǔn)備工作做的越充分，對(duì)于之后的決策流程是越有利的。
制定合理的決策人選。
這個(gè)步驟也是非常重要的。對(duì)于主持人來說，他可能不具備制定人選的權(quán)力。（這部分一般是顯而易見的或者由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來決定）但是主持人可以對(duì)決策人選進(jìn)行編排和搭配。一般對(duì)于小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，問題可能不是很大。但是大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，如果不進(jìn)行合理的編排，將會(huì)使決策過程的變得混亂而拖沓。這里，可以采取幾個(gè)有效的方式來編排決策人員。比如，按職能劃分，按個(gè)人對(duì)于問題的重要程度劃分等。常見的做法是，把一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)劃分成若干小組，每個(gè)小組盡可能達(dá)成一致意見，最后再統(tǒng)一達(dá)成決策。
選擇合適的決策方式。
一般的決策方式就是會(huì)議。不管是何種類型的會(huì)議，都是決策過程中必不可少的過程。作為主持人，需要制定用何種方式來進(jìn)行會(huì)議。以下有一些可以參考的方式：
1. 頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：
(1)所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎。
(2)通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點(diǎn)子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)。
(3)鼓勵(lì)結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想。
(4)與會(huì)者不分職位高低，都是團(tuán)隊(duì)成員，平等議事。
(5)不允許在點(diǎn)子匯集階段評(píng)價(jià)某個(gè)點(diǎn)子的好壞，也不許反駁別人的意見。
研究表明，大家在無拘無束、相互激蕩的情形下匯集的點(diǎn)子往往比一般方法所匯集的點(diǎn)子多70%。
2. 德爾菲法
德爾菲法又叫專家群體決策法，就是由一群專家來達(dá)成團(tuán)隊(duì)的決策。
(1)德爾菲法的特點(diǎn)
讓專家以匿名群眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進(jìn)行交流，避免大家面對(duì)面討論帶來消極的影響。
(2)德爾菲法的一般步驟
①由工作小組確定問題的內(nèi)容，并設(shè)計(jì)一系列征詢解決問題的調(diào)查表；
②將調(diào)查表寄給專家，請(qǐng)他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；
③專家開始填寫自己的意見和想法，并把它寄回給工作小組；
④處理這一輪征詢的意見，找出共同點(diǎn)和各種意見的統(tǒng)計(jì)分析情況；將統(tǒng)計(jì)結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因；
⑤將修改過的意見進(jìn)行綜合處理再寄給專家，這樣反復(fù)幾次，直到獲得滿意答案。
德爾菲法用于團(tuán)隊(duì)決策可以進(jìn)行一些變通：比方說將專家換成團(tuán)隊(duì)成員、加入外部專家、為了減少成本，提高效率可以不采取信函方式，而直接溝通。
3. 異地思考法
異地思考法就是讓團(tuán)隊(duì)離開原來的工作環(huán)境，擺脫日常事物的干擾，到另外的地方進(jìn)行專門研究。比方說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把管理人員和專業(yè)技術(shù)人員請(qǐng)到鄉(xiāng)村別墅，住上兩天，專門研究企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的重大問題。讓參與決策的人離開辦公室，到一個(gè)新的環(huán)境討論問題，使他們擺脫工作環(huán)境中上下級(jí)界限的問題，隔離繁瑣事情的干擾。由于大家暢所欲言、思想活躍，就可以提出一種高水平的構(gòu)想，最后做出高水平的決策。
這些方式只是簡單的模板或示例。不管采用哪一種方法。對(duì)于主持人來說，必須做到：組織良好的決策流程，控制決策流程的實(shí)施，協(xié)調(diào)決策過程中的氣氛。
整理決議，結(jié)束決策過程。
這個(gè)步驟是一個(gè)關(guān)鍵，標(biāo)志著決策的成形。在團(tuán)隊(duì)決策中，一般會(huì)存在一個(gè)最終決策人的角色。他可能是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，或者是這個(gè)問題的最大成分負(fù)責(zé)人。而主持人的工作，就要協(xié)調(diào)好最終決策人和團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，并輔佐最終決策人做出決策。最終決策人對(duì)于問題有自己的意見，同時(shí)他也可能是問題解決方案的最終制定者。為了避免最終決策人對(duì)團(tuán)隊(duì)決策造成不利的影響，比如團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)槟承┰虿辉富虿桓野l(fā)表自己的意見，主持人需要控制好最終決策人的參與方式。這需要注意幾個(gè)問題：
1. 不要讓最終決策人過早的參與到團(tuán)隊(duì)決策中。這并不時(shí)是說在時(shí)間方面，而是不要讓最終決策人的意見干涉到團(tuán)隊(duì)成員制定決策的過程。如果最終決策人過早的給出了自己的意見，其它團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)被限制住思考的界限，或者失去決策的動(dòng)力。
2. 不要讓最終決策人與問題分離太遠(yuǎn)。作為最終決策人，必須付出比團(tuán)隊(duì)成員更多的精力去了解問題和分析問題，才能保證決策的正確實(shí)施。如果對(duì)問題了解不充分，會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)最終決策產(chǎn)生懷疑和抵觸。
3. 明確責(zé)任承擔(dān)方式。這是團(tuán)隊(duì)決策中一個(gè)敏感部分。主持人和最終決策人必須制定出合理的責(zé)任承擔(dān)方式，并告知團(tuán)隊(duì)成員。這個(gè)過程可能比較艱難，但一定要評(píng)估出決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并制定出后續(xù)的解決方案，盡量使風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失減少到最小。
以上便是團(tuán)隊(duì)決策一個(gè)簡單流程。真正的實(shí)施，還要根據(jù)具體情況做出合理的應(yīng)用和變化。團(tuán)隊(duì)決策中，會(huì)面臨著很多問題，使團(tuán)隊(duì)決策變得艱難而緩慢。其中最容易出現(xiàn)的兩個(gè)誤區(qū)，就是團(tuán)隊(duì)偏極（group polarization）和集一思考（groupthink）。
團(tuán)隊(duì)偏極是指團(tuán)隊(duì)的綜合決策偏向極端化。1961年，美國麻省理工大學(xué)做過一項(xiàng)研究，分兩階段進(jìn)行：第一階段是問卷方式調(diào)查工業(yè)屆從業(yè)人員對(duì)某些后果不確定問題的態(tài)度。第二階段是邀請(qǐng)受調(diào)查者出席一場座談會(huì)，要他們面對(duì)調(diào)查問卷上同樣的問題，并做出決策。最后比較兩階段的決策時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)體決策遠(yuǎn)較個(gè)人決策為極端，個(gè)人決策比較謹(jǐn)慎，團(tuán)體決策比較冒險(xiǎn)。后來又經(jīng)過心理學(xué)家反復(fù)研究發(fā)現(xiàn)團(tuán)體決策具有極端化傾向，但是極端化的方向不僅限于冒險(xiǎn)激進(jìn)的一端，而是也可能出現(xiàn)在謹(jǐn)慎保守的另一端。如果團(tuán)體成員多數(shù)是屬于冒險(xiǎn)激進(jìn)分子，那么他們所做出的決策就會(huì)更為冒險(xiǎn)激進(jìn)，如果團(tuán)體成員多數(shù)屬于謹(jǐn)慎保守者，那么他們所做出的決策就會(huì)更為謹(jǐn)慎保守。團(tuán)體偏極的現(xiàn)象在社會(huì)生活中是很常見的。社會(huì)上有不同團(tuán)體社團(tuán)，有的保守，有的激進(jìn)，經(jīng)常可見的現(xiàn)象是你與保守派中的個(gè)人接觸，他未必保守，你與激進(jìn)派中個(gè)人接觸，他未必激進(jìn)，可是一經(jīng)團(tuán)體決策，就馬上體現(xiàn)出很強(qiáng)的保守或激進(jìn)性了。所以現(xiàn)在很多人回想起當(dāng)年文化大革命中做紅衛(wèi)兵的一些經(jīng)歷，怎么都不會(huì)相信，以自己的個(gè)性當(dāng)年會(huì)做出那么離譜的事情，這大體也是因?yàn)閳F(tuán)體決策的關(guān)系。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)偏極的另一個(gè)解釋是是：參與決策者由于生怕被別人認(rèn)為自己是極端主義者，個(gè)人在決策時(shí)往往會(huì)回避一些自己認(rèn)為是比較理想（極端）的立場。然而在小組討論各成員將自己個(gè)人看法與其他人的立場比較時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)別人的意見更加接近于自己心目中的理想，也就是說可能聽到別人所持的理由更優(yōu)于自己。這種發(fā)現(xiàn)加重了他自己態(tài)度上原本極端的程度，促使他（她）改變?cè)葲Q定而選擇相比之下更加理想（極端）的決定，從而整體上使意見更加偏向極端。
相對(duì)于團(tuán)隊(duì)偏極，集一思考的害處更大。所謂的集一思考是指某項(xiàng)團(tuán)隊(duì)決策是在全體成員毫無異議的情況下達(dá)成的。本來任何問題的取決或多或少都會(huì)有所爭議，就事而言有利有弊，就人而言，見仁見智。總不至于團(tuán)體討論時(shí)全數(shù)通過毫無疑義。但是集一思考這種現(xiàn)象是確實(shí)存在的，專政社會(huì)里集一思考不足為奇怪，這里就不列舉了，但是像美國這樣的民主社會(huì)，也還是屢見不鮮，甚至往往還是牽涉到國家興亡的大事。比如1942年羅斯福總統(tǒng)任內(nèi)的日軍偷襲珍珠港事件，1961年肯尼迪總統(tǒng)任內(nèi)秘密訂立的突襲古巴豬玀灣方案，甚至1972年尼克松總統(tǒng)任內(nèi)的水門事件無一不是有智囊團(tuán)所作的團(tuán)隊(duì)決策所致。
由于要取得意見一致的壓力太大從而壓制了決策成員對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的客觀評(píng)估的思維方式。由于要努力地維護(hù)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和取得意見一致，成員們不自覺地放棄了挑剔的想法和對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行檢討。然而所放棄的恰恰是科學(xué)決策的必須過程。因此“集一思考”的典型結(jié)果就是考慮不周的決定。
在四種處境下“集一思考”發(fā)生的可能性比較大：危機(jī)處境，高度團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，缺乏局外人的判斷和檢視，以及過于強(qiáng)調(diào)自己意見的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。
要避以上兩個(gè)誤區(qū)，需要團(tuán)隊(duì)決策主持人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢瀼貓F(tuán)隊(duì)決策流程，并制定出面對(duì)問題的不同解決方案。主持人可以在團(tuán)隊(duì)決策進(jìn)行前，進(jìn)行幾次假想的模擬或試驗(yàn)，考慮到不同問題出現(xiàn)的可能性，并制定出相應(yīng)的解決辦法。并且在團(tuán)隊(duì)決策進(jìn)行中，主持人可以根據(jù)不同的情形，對(duì)決策過程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
綜上所述，團(tuán)隊(duì)決策是一項(xiàng)技術(shù)，也是一門藝術(shù)。以上只是關(guān)于團(tuán)隊(duì)決策的一個(gè)籠統(tǒng)的概述和討論。不管采用何種方式，對(duì)團(tuán)隊(duì)決策高度重視并有效的控制，將是企業(yè)創(chuàng)造高效率工作方式的資本。
King Lee
2007-1-14