吳華男
麥肯錫用其著名的組織管理7-S框架（其內(nèi)部幽默地稱(chēng)其為幸福的原子），描述了影響組織成功管理的七個(gè)方面變量，即：組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體系、技能、管理風(fēng)格、員工及核心價(jià)值。這七個(gè)變量中的核心，是組織的核心價(jià)值觀。對(duì)組織的管理運(yùn)作而言，價(jià)值觀不像組織結(jié)構(gòu)、體系、戰(zhàn)略或預(yù)算，那些是硬性的，價(jià)值觀則是軟性的，而正是因?yàn)檐浶詢(xún)r(jià)值觀存在，將優(yōu)秀的組織與一般的組織區(qū)分開(kāi)來(lái)。
IBM創(chuàng)始人之一小托馬斯.沃森在談?wù)揑BM公司的經(jīng)歷是寫(xiě)道：“我們可以詳細(xì)認(rèn)真地思索一下影響一個(gè)企業(yè)進(jìn)步或退步的各種原因，技術(shù)、喜好的變化、時(shí)尚的變化。。。。它們都起到一定的作用，沒(méi)有人能夠反駁他們的重要性。但是我懷疑它們本身是否真能起決定性的作用。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)常可以歸咎于這樣一個(gè)問(wèn)題，即這個(gè)組織是否完全調(diào)動(dòng)了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來(lái)讓員工找到共同的目標(biāo)事業(yè)？在經(jīng)歷一次次的變動(dòng)時(shí)它是如何長(zhǎng)期保持這一共同的目標(biāo)和方向感的呢？分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，我相信你都會(huì)發(fā)現(xiàn)它的適應(yīng)性不是歸功于組織形式或管理技巧，而是歸功于我們稱(chēng)之為‘信條’的力量以及它們所產(chǎn)生的對(duì)員工的巨大凝聚力。這就是我的理論：我堅(jiān)持認(rèn)為，為了生存和取得成功，任何一個(gè)企業(yè)首先要建立一套完整的核心價(jià)值作為所有政策和行動(dòng)的前提，接下來(lái)，我認(rèn)為企業(yè)取得成功的最重要的單一因素就是要忠誠(chéng)和擁護(hù)這些價(jià)值。最后，我認(rèn)為為了面對(duì)世界變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，企業(yè)要作好準(zhǔn)備，調(diào)整除了這些價(jià)值以外的東西，但對(duì)這些價(jià)值則要終其一生地堅(jiān)持。換言之，比起技術(shù)或經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)等，一個(gè)公司基本的價(jià)值觀、精神活力和驅(qū)動(dòng)力有著更密切的關(guān)系。技術(shù)等因素對(duì)成功也起很大作用，但我認(rèn)為，公司員工是如何堅(jiān)決擁護(hù)和忠誠(chéng)執(zhí)行公司的核心價(jià)值觀要比他們更重要。”
讓我們來(lái)回顧IBM的發(fā)展。1924年，IBM的前身，計(jì)算制表記錄公司，只不過(guò)是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家，在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過(guò)1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷(xiāo)售指標(biāo)，主要依靠銷(xiāo)售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤維持生計(jì)。但是老沃森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易撤，成為真正具有全球地位的偉大公司，所以他改了公司的名稱(chēng)，成為今天的“IBM – 國(guó)際商用機(jī)器公司”，并在其后的發(fā)展中，凝練了IBM核心的價(jià)值理念，即：“給予每個(gè)員工充分的考慮、花很多時(shí)間使顧客滿(mǎn)意、堅(jiān)持到底把事情做好，所作所為追求完善”。多年來(lái)，IBM從一個(gè)小型企業(yè)發(fā)展到目前的跨國(guó)公司，面臨過(guò)各類(lèi)的組織危機(jī)，產(chǎn)品也從打卡機(jī)、肉攤磅秤，到后來(lái)的計(jì)算機(jī)系列產(chǎn)品，直至現(xiàn)在完全轉(zhuǎn)型成一個(gè)IT解決方案提供商，無(wú)論其產(chǎn)品的變化還是組織危機(jī)，其核心的價(jià)值理念至始至終地保持著。
有一個(gè)核心的價(jià)值理念，是任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)歷史發(fā)展中的首要因素，就象偉大的國(guó)家、教會(huì)或者學(xué)校或任何堅(jiān)持不墜的基本理想一樣，核心價(jià)值是一組基本的準(zhǔn)則，象基石一樣穩(wěn)固地埋在土里，表明：“這就是我們的真面貌，這就是我們追求的東西”。當(dāng)然，優(yōu)秀的公司并不是只追求核心價(jià)值的東西，而對(duì)利潤(rùn)或股東的長(zhǎng)期利潤(rùn)沒(méi)有興趣，優(yōu)秀的企業(yè)同樣追求利潤(rùn)和股東的長(zhǎng)期利益，但是，它們也同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴(kuò)大利潤(rùn)的目標(biāo)并不主導(dǎo)一切，優(yōu)秀的組織是在能夠獲利的情況下追求目標(biāo)的——它們同時(shí)追求兩種目標(biāo)。核心的價(jià)值理念不只停留在紙面上或每天的口號(hào)宣誓上，優(yōu)秀組織的管理者投入大量的時(shí)間宣導(dǎo)核心價(jià)值理念，采取切實(shí)的行動(dòng)使價(jià)值理念貫徹于組織上下，并且超越任何領(lǐng)袖人物。
托馬斯.小沃森在描述IBM核心價(jià)值理念時(shí)說(shuō)，IBM的核心價(jià)值“深深銘刻在我父親的骨子里”。就他父親而言，這些價(jià)值是生命的準(zhǔn)則，要不惜一切代價(jià)保存，要在一個(gè)人的事業(yè)生涯里一心奉行。對(duì)一個(gè)優(yōu)秀組織而言，在年復(fù)一年的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，戰(zhàn)略必須改變、產(chǎn)品線(xiàn)必須改變、目標(biāo)必須改變、權(quán)限必須改變、管理政策必須改變、組織結(jié)構(gòu)必須改變、獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變，而唯一長(zhǎng)久不變的是其核心的價(jià)值理念，它象宗教信念一樣，隨著時(shí)間的演變，積累并滲透到企業(yè)每個(gè)員工的骨子里，成為他們行動(dòng)的準(zhǔn)則。
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