一、墨菲定律
　　1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”
　　這句話迅速流傳，并擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。”
　　這就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些變種或推論。
　　人生哲學
　　1．別試圖教貓唱歌，這樣不但不會有結果，還會惹貓不高興?
　　2．別跟傻瓜吵架，不然旁人會搞不清楚，到底誰是傻瓜?
　　3．不要以為自己很重要，因為沒有你，太陽明天還是一樣從東方升上來?
　　4．笑一笑，明天未必比今天好。
　　5．好的開始，未必就有好結果；壞的開始，結果往往會更糟。
　　處世原理
　　6．你若幫助了一個急需用錢的朋友，他一定會記得你——在他下次急需用錢的時候。
　　7．有能力的──讓他做；沒能力的──教他做；做不來的──管理他。
　　8．你早到了，會議卻取消；你準時到，卻還要等；遲到，就是遲了。
　　9．你攜伴出游，越不想讓人看見，越會遇見熟人。
　　愛情意義
　　10．你愛上的人，總以為你愛上他是因為：他使你想起你的老情人。
　　11．你最后硬著頭皮寄出的情書；寄達對方的時間有多長，你反悔的時間就有多長。
　　生活常識
　　12．東西越好，越不中用。
　　13．一種產品保證６０天不會出故障，等于保證第６１天一定就會壞掉。
　　14．東西久久都派不上用場，就可以丟掉；東西一丟掉，往往就必須要用它。
　　15．你丟掉了東西時，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一個地方。
　　16．你往往會找到不是你正想找的東西。
　　17．你出去買爆米花的時候，銀幕上偏偏就出現了精彩鏡頭。
　　18．另一排總是動的比較快；你換到另一排，你原來站的那一排，就開始動的比較快了；你站的越久，越有可能是站錯了排。
　　19．一分鐘有多長？ 這要看你是蹲在廁所里面，還是等在廁所外面。

二、二八法則
　　1897年，意大利經濟學家帕列托在對19世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80%的社會財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“二八法則”。“二八法則”反應了一種不平衡性，但它卻在社會、經濟及生活中無處不在。
在商品營銷中，商家往往會認為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產品都必須付出相同的努力，所有機會都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結 果、投入和產出、努力和報酬之間存在這樣一種典型的不平衡現象：80%的成績，歸功于20%的努力；市場上80%的產品可能是20%的企業生產的；20% 的顧客可能給商家帶來80%的利潤。遵循“二八法則”的企業在經營和管理中往往能抓住關鍵的少數顧客，精確定位，加強服務，達到事半功倍的效果。美國的普 爾斯馬特會員店始終堅持會員制，就是基于這一經營理念。
　　“二八法則”同樣適用于我們的生活，如一個人應該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強求在每件事上都有好的表現；鎖定少數能完成的人生目標，而不必追求所有的機會。

三、馬太效應
　　《新約—馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩 咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城 邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包 在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”于是 國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應， 它反映了當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。
對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。 當你成為某個領域的領頭羊的時候，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的 發展領域，才能保證獲得較好的回報。

四、手表定理
　　手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只表時卻無法 確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準它，并以此作為你的標 準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。”
　　如果每個人都“選擇你 所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的 壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
　　手表定理在企業經營管理方面給我 們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指 揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。

五、“不值得”定律
　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單 不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的 態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
　　哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。
　　1、價值觀。關于價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
　　2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
　　3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
　　總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮斗毅力，也才 可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作， 并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員 工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

六、彼得原理
　　管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿 大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名 人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
　　彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所 不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至 到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層 的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”， 即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。
　　彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“ 無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。 凡是置身于商業、工業、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五 層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯系的。
　　帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并 有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的 “爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示 的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員 工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效 率，然后是另一。次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。
　　彼得原理首次公開發表于1960年9月美國聯邦出資的一次研 習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拼命地想復制一些老掉牙了的統計習題”，于是引介彼得原理說明他們 的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現彼得原理，盡管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于 1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常 熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻 里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

七、零和游戲
　　一個游戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。
零和游戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和游戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給后人的便越來越少；我們 研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產卵了……
　　發展是硬道 理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及曰益嚴重的生態破壞、環境污染之后，可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和游戲原理正在逐漸 為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結局。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
領導者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不抵觸，發展經濟如何才能做到不損害環境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
　　還是那句話，世上沒有現成的標準答案。這些企業經營管理定律只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手表。

八、華盛頓合作規律
　　華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。
　　人與人的合作不是人力的簡單相加，而是復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1,那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

九、酒與污水定律
　　酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙 污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流 言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚 人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在 相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷 器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無 力這樣做，你就應該把它拴起來。

十、水桶定律
　　一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長的那塊木板。
　　任何組織幾乎都有一個共同的特點，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻往往決定著整個組織的水平。問題是劣勢部分是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則，你會一點水也裝不了，可它卻讓你那些長的東西白長了!
劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。水桶定律告訴我們，領導者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡 快把它補起來；如果你所領導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的—叫艮多時候，往往就是因 為一件事沒做好而毀了所有的努力。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國的“水桶”，有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。

十一、蘑菇管理原理
　　蘑菇長在陰暗的角落，得不到陽光，也沒有肥料，自生自滅，只有長到足夠高的時候才開始被人關注，可此時它自己已經能夠接受陽光了。
蘑菇管理是大多數組織對待初入門者、初學者的一種管理方法。從傳統的觀念上講，“蘑菇經歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對人的意志和耐 力的培養有促進作用。但用發展的眼光來看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，還沒等它長高長大恐怕瘋長的野草就已經把它蓋住了，使它沒有成長的機會；二 是缺乏主動，有些本來基因較好的蘑菇，一鉆出土就碰上了石頭，因為得不到幫助，結果胎死腹中。
讓初入門者當上一段時間的“蘑菇”，可以消除他們不 切實際的幻想，從而使他們更加接近現實，更實際、更理性地思考問題和處理問題。領導者應當注意的是，這一過程不可過長，時間太長便會使其消極退化乃至枯 萎，須知不給陽光不給關愛不僅是任其自生自滅，而且更是對其成長的抑制。如何讓他們成功地走過生命中的這一段，盡快吸取經驗、成熟起來，這才是領導者所應 當考慮的。

十二、錢的問題
　　當某人告訴你：“不是錢，而是原則問題”時，十有八九就是錢的問題。
　　照一般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。
關于金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金 錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創 造的。致富的驅動力并不是起源于生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求 -的確，“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。

十三、奧卡姆剃刀定律
　　12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞 無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張“如無必要，勿增實體”。這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認 為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領 域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
　　奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

其它定律
　　苛希納定律
　　西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。
　　250定律
美國著名推銷員拉德在商戰中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了 250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟 示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩定的、數量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
　　達維多定律
達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。他認為，一個企業要想在市場上總是占據主導地位，那么就要做到第一個開發出新產品，又第一個淘汰自 己的老產品。這一定律的基點是著眼于市場開發和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高 的利潤。
　　藍斯登原則
　　在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
　　提出者：美國管理學家藍斯登
點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
　　盧維斯定理
　　謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
　　提出者：美國心理學家h·盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
　　
托利得定理
　　測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。
　　提出者：法國社會心理學家h·m·托利得
點評：思可相反，得須相成。
　　二、統御
　　刺猬理論
　　刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
　　點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
　　鰷魚效應
　　鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
　　提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則
　　在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
　　1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
　　2、最重要的七個字是：你干了一件好事
　　3、最重要的六個字是：你的看法如何
　　4、最重要的五個字是：咱們一起干
　　5、最重要的三個字是：謝謝您
　　6、最重要的兩個字是：咱們
　　提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您
　　洛伯定理
　　對于一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什么。
　　提出者：美國管理學家r·洛伯
點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
　　斯坦納定理
　　在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。
　　提出者：美國心理學家s·t·斯坦納
點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
　　費斯諾定理
　　人有兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
　　提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
　　牢騷效應
　　凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
　　提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
　　避雷針效應
　　在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安
　　氨基酸組合效應
　　組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
　　點評：當缺一不可時，"一"就是一切。
　　米格-25效應
　　前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。
　　點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
　　磨合效應
　　新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
　　點評：要想達到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍。
　　波特定理
　　當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。
　　提出者：英國行為科學家l·w·波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
　　藍斯登定律
　　跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。
　　提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
　　吉爾伯特法則
　　工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
　　提出者：英國人力培訓專家b·吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
　　權威暗示效應
　　一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。
　　點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
沒走過的路。2、特色不特，優勢無優。
　　古特雷定理
　　每一處出口都是另一處的入口。
　　提出者：美國管理學家W·古特雷
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。
　　列文定理
　　那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
　　提出者：法國管理學家P·列文
點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去后悔了。
　　弗洛斯特法則
　　在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。
　　提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。