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嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，不能算是真正的scrum實(shí)踐，但實(shí)踐敏捷的過(guò)程本身也是一種“敏捷方法”，所以就算是“敏捷實(shí)踐之敏捷開(kāi)發(fā)方法－scrum過(guò)程”吧。
一、理論參考：Scrum的實(shí)踐（該部分摘自網(wǎng)絡(luò)）
1.Scrum團(tuán)隊(duì)（5-7個(gè)人的小項(xiàng)目組）。
2. Backlog: 急待完成的一系列任務(wù)，包括：未細(xì)化的產(chǎn)品功能要求、Bugs、缺陷、用戶提出的改進(jìn)、具競(jìng)爭(zhēng)力的功能及技術(shù)升級(jí)等，按優(yōu)先級(jí)定義出來(lái)，這些任務(wù)可能不是完整的，甚至可能隨時(shí)會(huì)更改或添加。
3. Sprint(沖刺): 通常為30天的迭代時(shí)間，把Backlog中的每一項(xiàng)安排在Sprint中，由團(tuán)隊(duì)估算出所需要的時(shí)間（按小時(shí)記）。每一次Sprint之后，一定要有可以交付使用的功能。
4. Scrum會(huì)議: 這是與傳統(tǒng)方式最大的區(qū)別，每天15-20分鐘的Scrum會(huì)議，通常在每天的同一時(shí)間和同一個(gè)房間內(nèi)舉行(通常在午飯后舉行)。 Scrum團(tuán)隊(duì)所有人都參加，也可以有旁聽(tīng)者（但不允許旁聽(tīng)者指手劃腳）。在這個(gè)15分鐘的會(huì)議上，Scrum Master會(huì)詢問(wèn)每個(gè)成員三個(gè)問(wèn)題:
a) 自上次Scrum會(huì)議后的1天里你做了什么？
b) 從現(xiàn)在到下次Scrum會(huì)議的1天時(shí)間里你準(zhǔn)備做什么？
c) 你在工作中遇到了哪些困難？
每個(gè)成員在Backlog條目上所花費(fèi)的時(shí)間會(huì)被記錄到Spring backlog中。 Scrum Master在會(huì)上對(duì)存在的問(wèn)題提出即時(shí)的解決方案或指導(dǎo)，使團(tuán)隊(duì)不斷向著目標(biāo)前進(jìn)。Scrum會(huì)議不同于項(xiàng)目會(huì)議，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它起到了快速簡(jiǎn)報(bào)的作用。
5. 通過(guò)Sprint Backlog的分析，可以了解Backlog的進(jìn)度，盡早的了解所發(fā)生的問(wèn)題；
6. 管理者不在是項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)的``老板", 而是幫助團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的協(xié)調(diào)者或是助手；
7. 每一次Sprint之后要review，團(tuán)隊(duì)按照既定的Sprint Backlog目標(biāo)來(lái)演示完成的內(nèi)容。
二、實(shí)踐小記：
1．目前的團(tuán)隊(duì)剛好7人，且項(xiàng)目背景提供了可實(shí)踐scrum的良好土壤；
2. 小版本迭代：從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始，采用最多不超過(guò)３周的階段計(jì)劃；各個(gè)階段根據(jù)情況發(fā)布系統(tǒng)內(nèi)部版本；
注意與傳統(tǒng)方法區(qū)別，沒(méi)有按固定周期月之類(lèi)定計(jì)劃，而是按目前能預(yù)見(jiàn)的周期內(nèi)定計(jì)劃。事實(shí)也是如此，根據(jù)幾個(gè)月的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，最多只能預(yù)測(cè)三周。
3. 每次階段計(jì)劃的時(shí)候：功能要求、Bugs、缺陷、用戶提出的改進(jìn)、具競(jìng)爭(zhēng)力的功能及技術(shù)升級(jí)等，先從各成員處收集匯總成為項(xiàng)目任務(wù)，并以半天為單位，預(yù)估工作量；集體討論確定優(yōu)先級(jí)，然后排工作量，優(yōu)先級(jí)低的任務(wù)被去除；
可惜的是無(wú)法做到讓客戶來(lái)幫我們定優(yōu)先級(jí)；
不過(guò)期間我們通過(guò)“現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)”（與客戶方常駐一起）的方式，盡量讓客戶每天能看到系統(tǒng)，提出修改意見(jiàn)；實(shí)踐證明，這種開(kāi)發(fā)效率的確要高很多。
4. 每次階段計(jì)劃末：統(tǒng)計(jì)上個(gè)階段每個(gè)人任務(wù)完成情況、團(tuán)隊(duì)階段任務(wù)完成情況、成員工作自我評(píng)估滿意度等，并在一個(gè)較大周期（一般是3月5日個(gè)小階段）后繪制統(tǒng)計(jì)曲線；
注意這個(gè)曲線一方面可作為項(xiàng)目績(jī)效參考，一方面也能夠清楚反映項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度控制中的各種問(wèn)題；
5. 每周都進(jìn)行有1－2次進(jìn)度溝通（每次２０－３０分鐘）：互相了解開(kāi)發(fā)進(jìn)度、遇到什么問(wèn)題如何解決，需不需要調(diào)整細(xì)節(jié)計(jì)劃、內(nèi)部調(diào)整；其中一次是隨機(jī)的，一次是固定的，每周五例會(huì)。
注意，在周五例會(huì)的時(shí)候，除了正常的工作溝通，還會(huì)進(jìn)行心情指數(shù)、壓力指數(shù)調(diào)查，并安排相應(yīng)的娛樂(lè)活動(dòng)，關(guān)注每個(gè)成員的情緒狀態(tài)和滿意度；
關(guān)于心情指數(shù)，壓力指數(shù)，工作滿意度等也會(huì)在一個(gè)大周期后繪制統(tǒng)計(jì)曲線，作為項(xiàng)目階段總結(jié)，以持續(xù)改進(jìn)；
其實(shí)每周例會(huì)最忌諱的是“公事公辦”，應(yīng)該盡量隨意點(diǎn)，成為大家坦誠(chéng)溝通的平臺(tái)，談工作，談生活，發(fā)牢騷，情緒宣泄越暢快越好；有條件就到室外去開(kāi)。
后來(lái)我們?cè)谥芾龝?huì)中還加入了３０分鐘技術(shù)交流時(shí)間，輪流有人自發(fā)就本周工作中的體會(huì)或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行簡(jiǎn)短技術(shù)交流，不用花太多時(shí)間準(zhǔn)備，但對(duì)團(tuán)隊(duì)知識(shí)積累非常有益（交流完了，資料要求進(jìn)入知識(shí)庫(kù)）
6. 核心任務(wù)，或項(xiàng)目中的關(guān)鍵路徑，采取更緊湊的日進(jìn)度溝通：通常是對(duì)里程碑任務(wù)和新加入成員，采取日進(jìn)度溝通。形式上不是“站立式會(huì)議”，多以該面對(duì)面隨意聊天、或即時(shí)消息、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作日志進(jìn)行。
個(gè)人更推薦隨意的面對(duì)面聊天，更符合我們的習(xí)慣，主導(dǎo)該關(guān)鍵任務(wù)的人，每天 早上來(lái)了，跟任務(wù)相關(guān)的人打打招呼：
“ｈｉ，搞定了沒(méi)？”
“這么快啊，你家伙很厲害嘛。。。”
“哦，請(qǐng)假了啊，沒(méi)關(guān)系的，先讓××幫你看看。。。”
通過(guò)這種很隨意的方式，即達(dá)到了進(jìn)度溝通的目的，又讓大家覺(jué)得親切如朋友。如果太嚴(yán)肅，反而會(huì)隱藏很多問(wèn)題。
7. 持續(xù)改進(jìn)：一般在3－5個(gè)階段過(guò)后，往往會(huì)進(jìn)入項(xiàng)目下一“新進(jìn)程”，這個(gè)時(shí)候把前面所有的進(jìn)度統(tǒng)計(jì)、成員滿意度統(tǒng)計(jì)、問(wèn)題跟蹤統(tǒng)計(jì)、技術(shù)問(wèn)題等資料統(tǒng)統(tǒng)收集起來(lái)，進(jìn)行分析總結(jié)，并確定下一階段的改進(jìn)措施和工作目標(biāo)。
問(wèn)題和改進(jìn)措施非常重要。一般的做法是讓每個(gè)人都提3-5個(gè)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)工作最需要改進(jìn)的方面；然后集體再去排優(yōu)先級(jí)，討論可行的改進(jìn)措施，然后制定成問(wèn)題改進(jìn)跟蹤表（有個(gè)軟件平臺(tái)最好），到下個(gè)進(jìn)程再循環(huán)；
以我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，只要前面做好了，這份總結(jié)很容易，半天就可以整理好。
總結(jié)中一個(gè)非常重要的方面，就是對(duì)成員的管理。這個(gè)大階段內(nèi)，有人進(jìn)步非常快，有人一直承擔(dān)核心任務(wù)，有人總是趕在進(jìn)度之前（是不是下次應(yīng)多分配點(diǎn)任務(wù)），有人進(jìn)度延遲較多，滿意度也不高（是不是個(gè)人情緒問(wèn)題，生活中有什么事情影響了工作？）
針對(duì)這些情況，私下里或正式或隨意的面談溝通非常重要。不解決好人員問(wèn)題，后面就有很多不可控的風(fēng)險(xiǎn)。
8. 人員管理為核心：團(tuán)隊(duì)成員角色識(shí)別、個(gè)性搭配、技術(shù)能力搭配、團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)發(fā)展目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，及時(shí)面談溝通等。
“授之以漁，非授之以魚(yú)”：任何能夠讓成員提高的事情，都要絕對(duì)遵循這個(gè)原則，哪怕相對(duì)要花較長(zhǎng)時(shí)間，但絕對(duì)是值得的；任何團(tuán)隊(duì)都會(huì)受制于很多現(xiàn)實(shí)條件，或許團(tuán)隊(duì)里面有2個(gè)豬八戒，或許團(tuán)隊(duì)里面除了一個(gè)孫悟空，其他的都還不及沙僧，或是人員變更，這都是不可避免的，所以要提前做好預(yù)測(cè)，識(shí)別團(tuán)隊(duì)角色上的缺陷，盡早進(jìn)行培養(yǎng)，才不至于落得被動(dòng)。
關(guān)于成員發(fā)展問(wèn)題，以前的太簡(jiǎn)單了，好像成員就是發(fā)展為項(xiàng)目經(jīng)理，這就叫職業(yè)規(guī)劃了，其實(shí)完全不對(duì)路。團(tuán)隊(duì)里面，當(dāng)確定目標(biāo)的時(shí)候，一定要從小處入手：如技術(shù)方面，某一方面的技術(shù)能力獲取突破成為公司專家；某一技術(shù)弱項(xiàng)快速提高，達(dá)到中等層次；知識(shí)面拓寬；
如工作能力方面：語(yǔ)言表達(dá)、溝通能力達(dá)到團(tuán)隊(duì)最好水平，文檔能力達(dá)到團(tuán)隊(duì)最高水平；如角色方面；發(fā)展為技術(shù)管理角色；發(fā)展為集成員和質(zhì)量保證角色；發(fā)展為管理角色等。
這種發(fā)展目標(biāo)實(shí)實(shí)在在，每個(gè)人都能很快看到自己的進(jìn)步。當(dāng)然，如果某位成員有成為項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)會(huì)，也要鼎力向上級(jí)推薦。
9. 關(guān)于“結(jié)對(duì)”編程：在某些關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)計(jì)、調(diào)試階段，采用結(jié)對(duì)方法；
另外：新成員學(xué)習(xí)期間，每天有1-2小時(shí)的結(jié)對(duì)時(shí)間；項(xiàng)目進(jìn)行單元測(cè)試期間，“變相結(jié)對(duì)”，首先：交換測(cè)試（你實(shí)現(xiàn)的我測(cè)，我實(shí)現(xiàn)的你測(cè)），然后共同解決問(wèn)題。
10. 其他，針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理：
1) 你是否還在當(dāng)“隊(duì)長(zhǎng)”，而不是當(dāng)“教練”？你是否還在“管事”，而不是“管人”？你是否還在懼怕你的成員能力超越了你？如果是，后面都不用看了，無(wú)法做到的。
2) 要做到前面所說(shuō)，前期鋪墊是非常重要的，你的團(tuán)隊(duì)成員都接受了你？你是否已經(jīng)初步和他們建立了坦誠(chéng)、同甘共苦的合作關(guān)系？
3) 你是否真的花了70％的時(shí)間在溝通和協(xié)調(diào)？
4) 你的團(tuán)隊(duì)角色都選好了嗎？你的工作是否得到了上級(jí)支持？
5) 你是否總是主動(dòng)向客戶和上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展，書(shū)面的，面對(duì)面的？
6）你是否持續(xù)用分解的小目標(biāo)來(lái)鼓勵(lì)士氣？
7) 是否經(jīng)常在小目標(biāo)達(dá)成之后通過(guò)各種方式激勵(lì)大家（公布問(wèn)題改進(jìn)跟綜表讓大家隨時(shí)看到團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步？一起活動(dòng)，上班期間半小時(shí)聊天休息，邀上公司領(lǐng)導(dǎo)一起聚餐）
8）除了工作外，你是否了解每個(gè)成員的個(gè)人生活狀況，并隨時(shí)能靈敏感覺(jué)到部分成員的消極情緒？你是否盡全力幫他們解決了工作上，甚至生活上的問(wèn)題？
9) 在去除某個(gè)資源障礙時(shí)，你是否真正做到了絕對(duì)客觀和問(wèn)心無(wú)愧？
比較有意思的是下面這段話：
@肯.索夫特
我在的公司的確不大，而且關(guān)鍵是我的上級(jí)是一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)，我的想法他總能一聽(tīng)就懂，并給你空間，支持你；
心情指數(shù)和壓力指數(shù)調(diào)查肯定不會(huì)是填表，例會(huì)的時(shí)候大家自己說(shuō)；
我想真實(shí)度是依賴于你前期所作的工作，是否真正讓大家相處得象兄弟姐妹一樣；
而且某些情況下是70或90哪個(gè)更準(zhǔn)確并不重要，重要的是讓大家有機(jī)會(huì)表達(dá)；
關(guān)于上班時(shí)聊天，不難操作啊，我想大多都有周例會(huì)吧？為什么不能在工作說(shuō)完之后，讓大家隨意聊聊呢？呵呵，我們有個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是周五的時(shí)候會(huì)議室不夠用，所以偶爾情況下，剛好有借口在辦公室外開(kāi)會(huì)，大家心情放松多了。
@samever
大公司流程管的嚴(yán)，是難操作些。
“高深”的理論向來(lái)都不能“武裝”人，只能?chē)樑苋耍晕覐膩?lái)沒(méi)在我的上級(jí)，或是同事之間說(shuō)過(guò)，我們要“Agile”,“scrum”，或“XP”，或“pair”。
我說(shuō)：“頭兒，我有些內(nèi)部管理的想法想在我們項(xiàng)目中嘗試下。”
頭兒說(shuō)：“可以啊，沒(méi)問(wèn)題”。
我說(shuō)：“上次項(xiàng)目總結(jié)大家提的問(wèn)題不是都說(shuō)‘計(jì)劃趕不上變化’嗎，那我們現(xiàn)在能不能盡量把周期縮短點(diǎn)，能預(yù)見(jiàn)多長(zhǎng)，就定多長(zhǎng)的計(jì)劃呢？”
大家點(diǎn)頭：“對(duì)，是該試下”。
我說(shuō)：“××，你看看是不是我們倆在一起研究下這塊的代碼”？
然后結(jié)對(duì)開(kāi)始了。
公司外部版本發(fā)布，要嚴(yán)格走流程，我們就不停采用內(nèi)部發(fā)布，這樣一點(diǎn)一點(diǎn)小版本就出來(lái)了。
。。。。。。
其實(shí)在之前，我們?cè)陧?xiàng)目的管理上也是跟著感覺(jué)走的，一筆糊涂賬；
但只有這樣細(xì)致、日常積累數(shù)據(jù)，才能真的“管得清楚”（怎么想起小燕子的“跪得容易”了，；） ）