我一直在思考軟件公司如何開源節流。
當然，老板也在思考開源節流。
當然，老板思考的開源節流在公司運營層面上，而我作為CTO，我考慮的則是在產品運營角度上來思考這個問題。否則，一個軟件公司，它的生存與發展就是靠軟件產品，除此之外沒有別的收入來源，那么作為負責產品的人再覺得沒有責任思考這個關乎公司盈利與發展的問題，那么要把這個問題甩給天天忙銷售忙資金忙公司管理的老板么？那要你這個CTO干嗎？難道就是為了讓你當個工頭管住一幫人么？
有的公司光有技術總監，沒有CTO。技術了得，但和公司戰略發展不貼身，光有技術發揮不了，公司的業務發展也沾不上他的技術的光。原因就是技術總監在思考產品，卻沒有思考產品和公司戰略發展的結合。
而且，一個產品要想成功，銷售能支撐和發展一個公司，是很難的。不是你做出一個產品就能成功。而且產品也不是一個獨立的東西，它的成功要關聯許多人。
首先，你不理解老板的發展戰略(首先老板得喜歡你。喜歡一個人，有性格脾氣對路的原因，也有你的氣質和管理能力和眼光和勇氣和決心和威信原因，也有你忠于老板的原因。一個老板覺得不放心不喜歡的人，光有能力是不行的，是遲早被老板Kill的人，當然老板也不會讓你知道他在想什么。你連老板在想什么都不知曉，如何做和老板想法貼切的產品呢？這也是很多技術總監和CTO連頭都沒開就身先死的原因，更別說運營一個成功的產品。這個話題雖然讓很多崇尚職業管理的人不屑一顧，但現實就是如此。要么你懷著才等中國變成職業民主國度，要么你現在就動手做。成功的人都是在不可能完成的情況下完成的。如果都是萬事俱備，那老板要你和要別人有什么兩樣呢？)，連制造一個產品的機會都沒有，更別說給你人力資源和研究的時間資源和技術培訓資源。
你即使理解了，你還得想出與之匹配的產品。這是更難的第二步。
但不要以為一個好的想法就能成功。你需要組織你的人力資源來執行落地實現。一個公司所處的困境都是各有各的不同。沒有春風得意讓你隨理想調度資源的公司。老板給你的資源，永遠小于你干事需要的資源。這就是現實。
首先就是人力資源，就這么多人，這些人的素質。所以，你的設想，不僅要和公司戰略匹配，而且還要和公司現狀匹配，找好平衡點很不容易。
這么多不容易還不算。你兩個都考慮到了，就是沒考慮到客戶行業的現狀、挑戰、機遇、困境和客戶行業未來3-5年的變化，那么你的產品可能符合老板的想法，但就是賣不出去（老板有理想有夢想，但未必老板的理想和夢想能和客戶的發展同步），老板問罪的可是你。
人歸你管了，人也就這樣了，短期內提高和扭轉是不可能的。于是，必須開始。但是每個人的想法是否能統一一致朝著你的目標走，每個人的配合起來的素質是否能達到你的要求，快進了也不行，推出早了是先烈，而且很有可能都推不出來，因為自己內部亂了陣腳了。慢了也不行，人家都在熱賣了，你想炒個熱點突出你，不容易。
人也是有疲勞期的，人也有發脾氣的時候，人的精神惰性也很大，人的性格也不同。你如何給這支隊伍進行持續的澆花施肥修剪枝丫防蟲防害，有時還要曬曬太陽見見風，有時還要搬到陰涼地兒，都需要不時看看這支隊伍是否有壞跡象。
產品是費了勁做了出來，公司的其他部門不知道怎么推廣怎么銷售怎么實施怎么咨詢怎么支持。夢想著靠流程來推行，自言自語說反正開發產品是我研發的事情，能不能推廣就是你市場部的事情了，這樣說純粹是欺騙自己。這樣，很容易產品連研發部都出不去，憋死在內部了。你一點成就感沒有，當然，你的物質獎勵也是沒有的，還很有可能你該職業經理人跑路了。所以，必須有CTO，凌駕于技術總監之上，統管企業咨詢實施支持，而協調市場與銷售。
傳遞是會失真的，尤其是一個需要費好大勁才能說明白的管理理念。于是你理解100%，研發人員理解70%，落實到產品上，落實了50%，傳遞到市場，成了30%，到了實施，成了20%，到了客戶那里，客戶只吸收10%。所以，一個灌注了好的管理理念的管理軟件，客戶只能接收10%的好處。所以，管理軟件客戶認為差不多就是個600塊錢，高級點的電子表格而已。尤其隨著客戶人員的流失和更替，隨著軟件公司人員的流失和更替，最后啥都剩不下，軟件能展示給客戶的好處，真是一點好處都說不出來了。