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今天在老師那里得到了許多材料。 下午的得完成公司的任務。 晚上的任務是研究老師給的資料。

今天陸老師同意做我們的指導教師，從此我們的隊伍又壯大了！已經和IBM聯系了，我們的隊伍添加了一名指導教師。

我們隊伍現在還沒有指導教師，但是今天我們去校IBM技術中心找了陸老師談了一下。他說給我們提供一些學習資料，明天我們再去一次，把資料都拷貝過來，然后再詢問他是否可以成為我們的指導老師。

今天從圖書館借了2本關于商業計劃，和公司發展方面的書，以及3本UML方面的書。
ApriL和Merlin研究業務，Tory研究Webservice

信息化主管所開展的企業需求調研工作與軟件公司和實施機構為實現軟件的成功運行所做的調研工作有非常大的區別，這一調研工作的初衷，既是為尋求企業何以要開展信息化運作尋求依據，又為明確企業應當開展何種信息化系統的應用提供服務。更為重要的是，調研所獲得的需求又成為企業開展選擇軟件商和軟件、以及咨詢服務商的招投標過程的核心依據。因此，它的作用不言而喻。

　　至今，大多數的企業在開展信息化的過程中常常會忽略掉這一調研過程，他們總是認為這些工作可以由軟件公司、實施機構、咨詢機構來完成。殊不知，這種思維不但制約了信息化主管的能力提升和企業IT人員的整體進步，更加阻礙了企業信息中心人員從企業的實際出發獲得真實企業狀況的行動。由此導致了國內信息化進程中企業信息中心人員調研方法掌握的遲滯。

　　企業所開展的調研并不是一次非常細致入微的調研，它所涉及的內容是全面的，但所涉及的深度是有限的，它的目的就是全面梳理企業管理中的核心性問題，包括流程、規則、組織、方法、表單的現狀，最為重要的是從一線的員工和基層管理人員處獲得對企業管理的系列"抱怨"。

　　任何企業、也無論是多么優秀的企業，必然會存在工作中的"抱怨"(注：這里所指的"抱怨"不涉及人與人之間，而只涉及工作之間)。這些抱怨來自于管理流程、也來自于管理規則和制度，有的甚至是表單的設計。其實，這本不是抱怨，而更多的是一種對現有狀況的一種思考和對問題的應對建議，而這種思考與建議一旦無處發表，那么久而久之就演變成"抱怨"。為此，企業的主管們必須要多管"閑事"地盡可能多地收集這些意見與建議，這些內容會為企業信息化運作帶來無與倫比的好處。

　　許多主管都清楚，企業的發展與壯大必然會帶來原有管理的不適應，那么它在一線的實際運作過程中就會產生抱怨。當你真正地走進企業的一線時，你會發現現有的流程與制度是在二、三年前、甚至是更早制定的，那時的企業規模有可能只是現在1/2或1/5。現在規模擴大了，人員增多了，管理漏洞暴露了，單位時間內的勞動強度可能增加了，那么一線人員必然已經看到或找到解決這些問題的方法(許多是可以通過信息化解決)。我們常常可以聽到這樣的抱怨：

　　"倉庫的保管帳這二、三年以來從來沒有與財務部門的商品帳對上過，他們總是滯后我們一周才記賬，這使得我們的進貨與出庫過程，在財務的帳上常常產生'負'出庫的現象，一到盤點的時候，一切變得難以控制，到處是對不上的商品"。

　　"高層管理人員要求渠道各個環節每批貨都要記錄批次，不論進出貨都要求這樣，目的是為了監控產品的保質期。這對于倉庫的保管和商品帳的管理人員壓力很大，同時也要求業務人員的批次意識要加強，而事實上這一規則根本無法實施，沒有電腦系統，無從監控產品保質期"。

　　遺憾的是，許多企業的管理人員很少去關注一線的呼聲，他們已經日益地變得"保守"起來，墨守成規已成為他們的習慣，對那些需要改善管理的意見視而不見，改進設想不被采納，這些有利于企業管理的東西最后就演變成"抱怨"。因此，在調研中挖掘"抱怨"就是挖掘企業管理中的問題，通過挖掘可以獲得一大批成為企業建設信息系統的理由。

　　"抱怨"只是獲取企業需求方式的一種，大多企業的信息化人員都已經忘卻了信息系統的信息共享的特點是可以改變現有流程的一個最好方式，流程的改變非但不影響原有的組織機構的變化(不開展流程重組和組織重組)，卻可以帶來許多臆想不到的處理速度和能力的加速與提高。這個過程在絕大多數的項目論證報告中沒有體現，而且在企業的信息系統需求的調研報告中也沒有體現。恰恰這些現實性的提高是經理人愿意看到的改善過程，他們愿意的理由，就是基于"輕柔"的流程調整而不是一次"深刻"的變革。因此，主管們必須要告誡自己的信息化人員，要把注意力從關注技術、轉向關注企業流程能力的提升。

　　企業要獲得流程處理能力提升的前提是信息化人員必須提升自己，迫使自己從企業管理流程和規則是否適應企業發展的角度去思考問題，在思考之前學習管理和流程改造的相關知識就成為開展流程調整的必須。這樣企業所得到的項目論證報告會更加充實，它將包含問題、建議、現有流程與流程調整以及相關的規則與制度。如果在招投標書中納入這些充實的企業需求的描述，有易于咨詢、實施、軟件公司的人員思考和提供更加有價值的建議與方案，它避免了在企業需求不確定下的以"空"對"空"的方式對各類供應商的考察。

　　1?企業流程管理需求的描述方式

　　企業需求的描繪方式應著眼于流程、流程相對應的規則制度、流程相對應的方法(算法、單據、報表等)、流程相對應的輸入與輸出，同時為了實現信息的傳遞，還應考慮經營信息如何發散與匯集等，這是一種常規性的需求調研過程。這一過程在未來的企業需求調研中還必須加入對問題、意見、抱怨的采集這一全新的內容，它必須與流程之間形成相互對應，使得企業的管理問題變得具體化，避免了文字描述時缺乏針對性的弊端。

　　企業的流程體系是龐大而且繁雜的，大多數企業都沒有對此做過研究和總結，它往往隨著業務和管理的需要不斷完善和添加，它已與企業建立初期的范疇和規則有了較大的改變。在此時，企業的經理人和中層管理者已經很難數得清楚究竟有多少種流程，哪些流程是有效的、哪些流程已經失去了作用。為此，經理人更加需要信息化主管去對企業的流程現狀做出比較切實的調查。

　　需要注意，調查的過程不是一次業務流程重組工作的調查。為此，它的調查深度是有一定的尺度，尺度深了不利于需求的形成，也不適合作為論證的依據，尺度淺了又無法反應具體流程和問題。因此把握深度就成為調查工作的頭等大事。咨詢公司的流程調查是極為深入的，它已經深入到了每個流程中的處理過程下的作業處理，他如此的深入，就是為了找出影響這一處理過程中的最核心性因素。但由于企業的調查與咨詢公司的調查的目標不同，所以它的深度是無需向咨詢公司看齊，但為了易于說明雙方調查深度的異同，有必要把調查深度作些表達。

　　這一訂單業務流程的的表達涉及三個層次，第一層是訂單業務處理流程的總過程描述，它表明訂單是由多條不同的業務流程所表達，圖中是由三種不同的訂單業務流程所組成。第二層明確表達業務處理的過程，每個流程都是由若干不同的過程組成的集合，這些過程可能只與一個業務流程關聯，也有可能會與不同的流程發生關聯，由此可能會產生處理過程之間的交叉，甚至在某個過程處理之后兩個流程會合而為一，但是在流程調查的過程中，尤其是為了表達清楚各種不同流動的情況下，可以選擇兩個流程之間不實現交叉。同樣，在每個處理過程中可能是由一組"子過程"或"作業"構成(最下面的灰色部分)，這組子過程處理結束表明某一處理過程的結束，由此就形成了第三個層次的業務流程的表達形式。上述的業務流程調查過程中的流程拆分形式是會隨業務處理的復雜度逐步細化，可能子過程下還會細分，直到劃分到無法劃分為止。

　　項目一旦啟動，軟件公司和咨詢公司必須要了解到每個處理過程是由多少個子過程構成，每個子過程有又多少個更細的處理作業。但是，企業的流程調研過程無需進入到第三層次，通常處于第二層就能夠表達出企業的管理需求、問題、業務處理的輸入輸出、問題、建議、規則制度和方法。每個企業的主管可以根據需要，從不同的視角開展需求調查，既可以把管理問題、規則制度和方法作為重點，也可以把輸入輸出、方法作為重點，但有一點必須說明，無論以那種方式作為重點，都有必要涉及那些其他方面，只有這樣流程的調查才算清晰。為此，流程調查過程可以表達為如下形式。

　　圖中的"編號：A-100"，表明某一流程的編號、同時"編號：A-110"也是表明與流程相對應的處理過程的編號，編號的存在為細節化描述每個處理過程中的實際情況創造了條件。同時圖中的"A類"是表明訂單業務處理環節中的"A"類流程(訂單業務可能會存在多種不同的流程)，那么所有的處理過程都必須表達出它的特征屬性。圖中下方的圓弧形注釋，是為了表明這一處理過程存在問題、意見和建議，這些問題可能是針對處理過程的、也有可能是針對本流程或與其他流程銜接的過程的。總之，這是一個涉及比較廣泛的內容，它不應拘泥于某一個點的問題描述。

　　對任何一個處理過程的描述需要從多種不同的角度考慮。第一，管理規則對它的約束，事實上，大多數企業都會存在一些相應的管理制度和規則，諸如：訂單處理過程中，在確定是否一次性發貨的過程中是根據當前庫存量、實際現存量(當前庫存量扣除所有未發貨的訂單量、加上當天到貨量等諸多因素確定的內容)、一段時間區間內的到貨量來安排訂單一次發貨或多次發貨、以及相應的時間。此外還會涉及到禁止一切負出庫，客戶的付款情況、客戶的信用額度(賒銷額度)。這些都是管理規則對于不同處理過程的約束。在考慮管理約束時，主管們必須有這樣的思想準備，一些企業的規則可能是不健全的，在許多應該考慮約束和制定規則的地方并未見到相應的規則，或者不同的人有不同的操作規則，抑或是不同的小組或分支機構會存在多種不同規則的情況，對這些情況，主管們必須要告誡信息化人員要做好思想準備，不要對此產生抱怨。一旦在你的企業有這種情況的發生，它更能夠體現管理規則化的價值。

　　第二，要考慮業務處理的速率與處理能力，這是一個定性的評判過程，通過這一評判過程可以容易地找出制約這一流程處理效率的瓶頸，它可能是由上一個處理過程引發的，也有可能是由其他業務流程引發的，這是手工狀態下人力資源配置不合理或者人員管理松懈所產生的問題。同樣，處理流程的延長也是引發效率低下的一個重要原因，在一些企業的業務流程中(工序)，已經明顯地感到存在一些多余的處理過程，由此造成本應由一個崗位可以輕松處理的業務，被人為地分割成兩個或多個過程，而且這種切分并不是因為管理的要求，而是由于一些歷史習慣所造成的。這無疑增加了工作成本、也影響了處理效率，這種現象在國內許多企業都普遍存在。

　　第三，要多關注業務流動和不同流動之間的業務銜接，這是許多企業制約效率和產生管理沖突的地方。在手工管理體系下，業務流動的傳遞是依靠多聯的"傳票"來實現，每張傳票都會引發一個處理流程，而傳票處理速度的不及時就會產生業務的遲滯、對賬的混亂。這種現象尤其在那種物流、應收應付和業務處理過程分離的手工管理體系下尤為明顯。一些有這方面體會的企業員工都發出過這樣的感嘆"自從三種流動分離后，我們就從來沒有對上過賬"。信息化人員不要忽略"沒有對上過賬"的感嘆，這只是這些人員能夠表達的表面現象，而實質上是會產生應收應付款、產品庫存等一系列無法看清的疑難雜癥，而這種問題在手工管理下根本無法解決。

　　第四，要關注崗位的設置，企業的崗位設置是與業務處理過程有相當大的關聯。通常一個崗位處理一項業務過程，每個崗位的人員數量是根據業務處理過程的復雜度和業務量(業務流速)來決定，一旦業務量增加，必然增加人員，一旦業務量下降或處理復雜度減弱，人員的繁忙程度就會得到改善。如果長此以往，在企業的眾多崗位上就會產生"繁忙"和"空閑"這兩種不同的人員。信息化人員在調研中，要分析每個崗位之所以產生這種現象的原因，也同時要考慮企業信息化之后，是否也會產生這種現象，如果會產生，作為信息化主管就必須想好應對之策。通常最直接的辦法就是采取崗位遷移，將那些現有崗位中的多余人員經過培訓轉入到全新的崗位之中或其他部門。

　　第五，分析不同崗位中的抱怨，從抱怨的角度來說，可以劃分成下面的幾種類型：

　　對崗位所賦予的工作任務超出承載能力的抱怨

　　對崗位的無所事事所產生的抱怨(沒有事情做，也會有抱怨)

　　對崗位設置不合理的抱怨，形成了"忙死"、"閑死"的對照

　　對相關業務處理流程中的人員，處理能力太低，引起自身崗位無力應對客戶的需要所引發的抱怨

　　對不同處理流程的協調性不好，造成相互扯皮所引發的抱怨

　　對某些業務處理規則不合理，致使許多業務無法處理所引發的抱怨

　　………

　　抱怨是多角度的，這些不同類型的內容必須引起你的注意，要鼓勵一線的工作人員說出自己對工作中不合理內容的抱怨，同時也要引導他們說出自己希望如何改變的設想，這些設想可能會蘊含許多非常出色的管理良方和促進信息化推進的良方。

　　(注：上面所提供的方法中，建議調研人員關注流程中的第二層級的各種變化，這是一種相對比較理想的狀態。但并不是每家企業的信息化主管都必須開展如此之細的調查，它與企業信息中心的人力資源有非常大的關系。所以，部分企業是可以采取簡化方式的調研，將第二層的復雜流程簡化，但是所涉及的其他方面的內容卻是必須要考慮的。)

　　在具體的流程調研過程中，必須根據現實的情況反映流程、反映規則、反映制度與算法，尤其是要反映抱怨，在此基礎上就能夠形成一份相對完善的流程調查報告。

　　2?流程調研的寬泛性

　　流程調研報告，不是企業完整的需求調研報告，它是構成需求調研報告的基本元素。一份企業需求報告正是由這些具體的流程調研報告所匯集后的總結、加工而最終形成。

　　流程調研的內容是寬泛的，有許多流程是被我們忽略的內容，大多從事信息化的人員總是認為，采購過程存在流程、銷售過程存在流程等等這些人們習以為常的內容。而卻忘記了另外的幾種業務處理流程，為了更好地說明這些流程，在這里給讀者一些啟發性的提示。制造工序是流程嗎？制造計劃體系的形成過程是流程嗎？銷售計劃和預算的申報與審批是流程嗎？分子公司日常營運費用的管理規則是流程嗎？等等諸如此類。

　　事實上，這些都是流程，只不過我們在思考問題的時候往往去忘記它們的存在，而更加關注那些非常直接性的、業務處理過程中的流程存在。那么這種關注的缺陷實際上就導致了需求調研報告的缺陷與盲點，它讓企業經理人忽視了這些習以為常的東西，對于企業運作效率的影響。

　　伊利股份的資產管理部的部長，在2001年底，曾經發出過感嘆："我們每年分子公司的銷售計劃、庫存計劃、采購計劃、費用計劃的制定過程總是需要花費大量的人力與時間，這是長達兩個多月的各類計劃與預算的制定過程。而沒有想到一個只是解決分銷過程管理的軟件系統，卻不為我們制定計劃與預算帶來了人力和時間的大量節約，現在預算與計劃的時間已經縮短到15天，而人參與預算計劃的制定人員也大幅度減少。這是分銷信息化后所帶來的一個副產品"。

　　的確如此，這是一個并未充分考慮計劃與預算的分銷系統(早期的分銷沒有過多考慮計劃與預算)就已經改變了原有的計劃與預算的制定過程，而今天一個完整的分銷資源計劃體系的建立，那么這樣的計劃制定過程和準確性將會有何種提高？相信所有的人都會清楚這樣的結論！在這里提出這個故事，是要我們的信息化主管關注我們思維中習以為常的流程的同時，也要關注這些我們認為不是流程的流程所發揮的作用與影響力。在企業現實的工作中，就是這些不是流程的流程，在大多情況下卻影響著我們的每一個業務流程的快速運作。另一個方面，所有的主管們不得不要考慮信息系統啟動后對相關業務的影響，這個故事是講述了一個正面的影響，是否還會存在一個故事是"負面"的呢？

　　流程調研的寬泛由此可窺一斑，國內大多信息化人員、咨詢人員都會忽略這樣一點，這需要企業的信息化主管提高警惕，在你為企業開展調研時，盡可能地避免這種現象的發生。

　　3?流程調查報告的寫作

　　一個流程調研報告的形成需要劃分成三個層次。

　　第一層必須描述流程所需要實現的工作，這個流程是需要處理那類業務的需要而設置的，是為實現非長期性客戶的采購而設置的流程，還是為長期性客戶的采購而設置的流程；是為制定分子公司的銷售計劃而設置的流程，還是為企業總部制定銷售計劃而設置，它們之間又是如何形成轉換；流程運作的核心管理目標是那些內容；這一流程是依賴哪些大的過程而實現業務處理的。

　　第二層必須針對每一流程中的處理過程所涉及的處理內容，管理規則和約束以及方法形成完整性描述。通常企業都會針對處理過程設置若干規則，其中有些規則已經不適合企業當前的運作，對于這類規則必須提出。同樣也不得不考慮表單是否適合企業的運作，過去的許多表單是執行幾年一貫制，而市場競爭所要求的快速，必然引發各級管理人員對新的表單的需要，而新的表單出現的遲滯所帶來的后果，就是企業管理能力的遲滯。造成遲滯的原因不外乎兩點：1)手工管理無法獲得這樣的數據(或需要很長時間才能夠獲得數據)，2)企業的業務管理人員的不善于制作當前管理需要的表單，這表明業務管理人員的創新能力存在一些弱點，只能夠通過能力的提升來解決。因此，在對處理過程的調研中，調研人員必須關注這一過程中的具體細節，尤其是管理和控制細節展開比較細致的問詢。只有這樣的調研才能夠掌握企業管理過程中的問題。

　　第三層是在強調針對每一個處理過程中存在的"抱怨"、"問題"分門別類地羅列，這些問題有來自本處理過程的，也有來自同一流程下的其他過程的，更有來自于本過程之外的其他流程。因此，對于問題的羅列與歸納是要在調研中必須要關注的事情，這種關注不是形式主義的關注，而是為了獲得企業業務管理過程中的難點和痛點服務，它的核心是為找到信息化的切入點而服務，這一切入點必須是為解決企業最急迫的管理難題而服務。

　　為此，流程調研報告的格式應當基于上述三點。為了更好地表達流程調研的結果，有必要繼續延用上面對于流程的表達過程中的業務流圖的表達方法，以及與每個流程相對應的處理過程編號，這是一種有利于閱讀，也有利于備查的表達方式，它的具體格式如下：(可以使用表格方式，也可以不使用表格方式，但必須要求每個處理過程的調研報告之后必須與下一個過程的調研報告之間采取"換頁"的方式，這樣有利于閱讀與查找。)

ApriL和Merlin查閱業務流程優化方面的文章，并看ERP。
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信息化建設對于中國企業來說已不再陌生，但前期效果實在差強人意。以致企業信息化建設被稱為“IT黑洞”。造成這種結果的原因很多，如管理軟件系統不成熟，系統實施隊伍經驗不足等，但核心的問題是信息化建設并沒有與適合企業的管理體系相結合。

　　企業信息化建設是以信息技術應用為基礎的管理改造過程。業務流程優化過程不是單純的管理技術問題，必須考慮現有和未來的信息技術應用，即應利用信息技術的手段固化管理體系，并提高信息交互速度和質量。

　　業務流程優化的過程

　　首先是現狀調研。業務流程優化小組的主要工作是，深入了解企業的盈利模式和管理體系、企業戰略目標、國內外先進企業的成功經驗、企業現存問題以及信息技術應用現狀。兩者間的差距就是業務流程優化的對象，這也就是企業現實的管理再造需求。以上內容形成調研報告。

　　其次是管理診斷。業務流程優化小組與企業各級員工對調研報告內容協商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內容形成診斷報告。

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基于信息化平臺的客戶服務流程

　　最后是業務流程優化。業務流程優化小組與企業對診斷報告內容協商并修正，并將各解決方案細化。

　　具體的業務流程優化的思路是：總結企業的功能體系；對每個功能進行描述，即形成業務流程現狀圖；指出各業務流程現狀中存在的問題或結合信息技術應用可以改變的內容；結合各個問題的解決方案即信息技術應用，提出業務流程優化思路；將業務流程優化思路具體化，形成優化后的業務流程圖。

　　業務流程優化的方法

　　目前，業務流程優化有兩種方法，即系統化改造法和全新設計法。

　　其中，系統化改造法以現有流程為基礎，通過對現有流程的消除浪費、簡化、整合以及自動化（ESIA）等活動來完成重新設計的工作。全新設計法是從流程所要取得的結果出發，從零開始設計新流程。這兩種流程優化方式的選擇取決于企業的具體情況和外部環境。一般來說，外部經營環境相對穩定時，企業趨向于采取系統化改造法，以短期改進為主；而在外部經營環境處于劇烈波動狀況時，企業趨向于采取全新設計法，著眼于長遠發展而進行比較大幅度的改進工作。從多數單位的具體情況來說，比較適宜的方式是采取系統化改造法，而且最好用流程圖形式表現出來。

　　在企業客戶服務流程中，多數問題出在客戶的訴求需要經過多個環節才能得到響應。然而對于網絡化的企業來說，其管理理念之一是對客戶需求的“快速響應”，這種多環節的運作模式顯然不適應。于是，基于信息化平臺的新的客戶服務流程就應運而生，如圖所示。

　　客戶信息進入新系統后，其訴求立刻在企業診斷系統中得到響應，診斷系統直接向各相關部門發出指令，指揮相關部門解決客戶的具體要求。同時，整個服務過程進入知識庫，供故障研究與分類部門進行深入分析和總結。這樣，一個自動化的“快速響應”系統就形成了。

　　業務流程優化順序

　　常見的業務流程優化的工作順序是，首先進行組織建設。組織建設是業務流程優化的前提，因而需要建立由專業人員參加的業務流程優化執行小組，并任命一位具有高層決策權的領導擔任小組負責人。

　　執行小組的主要職責包括描述、分析和診斷現有的業務流程，提出改進計劃，制訂并細化新流程的設計或改造方案，最終落實新方案。

　　有了項目小組之后，就要制定企業業務流程優化目標，明確列出業務流程優化的范圍，啟動業務流程優化工作：

　　首先是執行小組組織企業各級員工描述企業流程現狀，進行崗位職責描述，繪制流程；其次是分析并找出阻礙目標實現的制約因素；最后執行小組向企業領導匯報并得到確認后，開始設計業務流程優化方案。初步方案出臺后，還要研討與分析比較新的流程效率與效益以及可行性，從而確定優化方案。

　　業務流程優化的思路

　　業務流程優化過程實質上是管理再造或優化的實施過程，企業戰略定位的變化和戰略思路的改進最終都在業務流程中體現，反過來說，可以利用流程優化的手段來規范和提升管理體系。

　　基于以上思想，首先要對當前企業的管理體系進行規范和提升。其基本核心思想是：學習國內外先進企業經驗，對目前企業的經營和管理模式的定位進行研究，找出其存在的問題和差距，結合企業的業務特點和公司戰略，對企業經營和管理模式進行重新定位，其核心是形成新的管理理念。

　　所謂新的管理理念是指適應于企業獨特性的、受到過其他企業檢驗證明成功的理念，其內容極為豐富，不拘一格。目前，信息化建設過程中常見的新管理理念是：實現從傳統的事后管理（靜態管理）向實時管理（動態管理）轉變，部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉變，分散管理向集中管理轉變等。

　　以職能管理向流程管理轉變為例來說明：傳統的企業管理是職能管理，也就是說每一項工作只指定了由哪個部門來負責，具體工作中由該部門的領導來分配工作。而信息化工程要求管理模式由這些傳統的職能管理向“流程管理”改進，其目的是縮短信息交互時間，提高客戶反應速度。

　　在賽迪顧問為中國核工業集團公司所做的信息化咨詢中，將其每一項工作責任落實到了具體的崗位。而往往一項具體工作是跨部門的，流程管理要求跨部門的上下道工序進行工作交流，不必再通過各自部門的領導布置。當每一項工作均采取這種流程管理模式后，這個管理層次就可能被取消了，也就實現了通過信息化來使企業組織結構由“金字塔”型向“扁平化”方向的轉化。

圖謀發展——當今世界市場一大景觀若只紙上談兵有五種途徑，諸公司概莫例外若果布陣運作則無一不是危機四伏，令人心跳雖然如今市場已無一條戰無不勝的法則可循然而“子在川上曰：‘逝者如斯夫。’要做的必須去做像埃莫森電氣、Star Busks、USAA等等成功者那樣……

???? 每隔四五年，美國工商界都會重新發現一些新的經營概念，它們是非常重要的基本法則，然而每個人在最初時卻忘記了它們。那些最近還宣稱它們通過一些概念——如質量、效率和速度等獲得重生的公司，現在卻蜂擁轉向一種特別簡單、非常基本的東西：發展。

???? 據美國經營管理協會的一項調查，美國大中型公司的經營管理人員目前都把尋求收益放在他們重要目標的第二位上——僅次于客戶服務。1995年還被看成是治理痼疾的靈丹妙藥的公司機構重組，1996年卻被排在了第16位上。那些熱衷于削減成本的公司現在卻急切地要增加銷售額——在國內和國外推出新的產品、新的服務，占領新的市場。美國埃莫森電氣公司總執行官查爾斯·耐特指出：“我們曾把目標定得很低，我們曾抑制發展。我們一直削減、削減成本。但我們只能達到現在的水平。”

???? 然而，有了這種認識之后，那些急于增加銷售額的公司現在卻碰上了有關發展的最殘酷而又談的最少的一個事實：要正確地做到發展比人們想象的要難得多，《發展壯大》這部書的作者、顧問懷特·杰茨指出：“大家蜂擁轉向發展所產生的失敗者要比成功者多。真正的發展是少有的。”

???? 他說的不錯，發展最常用的五種途徑——進軍海外、創新改革、收購其它公司、建立新的銷售渠道和搶占市場份額——都充滿了危險。例如：通過促銷宣傳活動、分發優惠券等方法花錢搶到了市場份額，然而你的競爭對手們卻能不斷地殺價同你比著干，從而導致公司出現赤字，對于那些尚未進軍海外的公司，外國的官僚機構和落后的國家體制會使你的國際化實踐成為一次失敗的經歷。發展企業的最常用的方法——收購其它公司，也是一種失敗多于成功的手段。

???? 發展如果沒有穩操勝券的法則可循，我們又該如何做呢?一些公司——如埃莫森電氣、Star Bucls、USAA和Cis-co系統公司——已經知道如何連年提高它們的收益額。除了Cisco公司之外，它們的成功最引人注目的地方就是它們都不是硅谷里迅速發家的高科技公司。它們都是在那些平常而又成熟的市場里拼爭的大公司。

???? 例如埃莫森電氣公司在1995年其收益增長了16.3％，達到了100億美元。這是家有106年悠久歷史的公司，總部設在圣·路易斯市，生產電力發動機、冰箱壓縮機、廢物處理裝置、手用工具等。公司總執行官耐特自1973年起就一直擔任此職，在任期間，他已通過創新改革、收購、向亞洲的發展中國家開拓市場等方法為他的公司注入了新的活力。USAA(美國軍隊保險公司)主要為美國軍官服務，它是刺激現有的客戶買更多的保險，而不是通過打折扣而擴大市場份額。Starbucks公司是一家有25年歷史的咖啡店連鎖公司，自1987年以來它以每年50％的速度迅速發展著。它主要是靠不斷完善各種新的服務方式而向人們提供咖啡這種古老的商品。

???? 這幾家公司在互不相同的同時，它們也擁有基本的特征：它們擁有穩定而富有經驗的管理隊伍，它們在研究開發上投資巨大，它們還在招募新員工和培訓老員工上花費巨大的精力和資金。最為重要的是，它們意識到了公司發展不是自發地發生的，這需要精心計劃，耐心培養，穩定慎重，最后得到報償。

???? 畫出金字塔

???? 創新是每個人尋求發展的方法清單中一項內容。但是新的產品很少能達到人們對它的高期望值。只有42％投入市場新產品達到了經營者的期望。這些經營者中有一半以上的人報怨他們的公司在研究和開發上太“扣門兒”。

???? 芝加哥創新咨詢公司總裁托馬斯·庫茨瑪斯基指出，主要的問題是這些公司沒有把他們的研究開發資金花到“正地兒”：他們沒有在開發前期進行深入的客戶調研。他們只是等待，直到有了一個概念，然后他們才測試它。”

???? 庫茨瑪斯基指出創造出一種新產品最糟糕的方法就是召集一幫經理坐到一間屋里冥思苦想，閉門造車。這必然會產生出最低程度的革新，如弄出新形狀的瓶子，以及把洗衣粉濃縮一下，而把創新的活留給包裝行業去干。

???? 一個能清楚地透視創新這一概念的總執行官是埃莫森電氣公司的耐特。三年前他大刀闊斧地改變公司文化，從而解放了人們的創造力。在他執政的23年中，公司已連續18年創每股收益率新紀錄。它對股東的總體回報率自1991年以來平均為16％。

???? 但到90年代初，一直通過削減成本而獲得利潤增長的埃莫森公司卻發現它的發展速度放慢了。市場營銷人員被捉襟見肘的預算捆住了手腳，因而失去了許多很好的機遇。創新的步子也小了下來，部分上是因為部門經理們都愿意進行時間短見利快的短期項目投資。而長期被說成是公司目標——走向海外，卻因部門主管們不無焦慮地去保護國內的地盤，而剛邁第一步便卡住了殼。

???? 1994年，埃莫森改變了它的戰略。現在要以當年追求削減成本的熱情尋求著公司的發展。埃莫森公司新戰略的一個標志就是每年一次為期兩天的由公司60個部門主持的發展會議。不要以為這些會議就是公司經理們坐到一塊做那些圓餅預測圖。各部門主管提前兩個月就開始為這些專題會議做準備了。這有兩個原因。第一，因為耐特要出席每一次會議。第二，部分上是因為每個高級管理人員的薪水都與他為發展設計的目標如何、實現目標的成就如何掛上了鉤。

???? 埃莫森公司喜歡在一張紙上展示兩個金字塔形狀的公司發展計劃。左邊的金字塔總結過去一年的發展計劃。

???? 右邊的金字塔則描繪對下一年的建議，包括投資新產品、向新市場進軍和收購一家新公司的計劃。每項建議都通過一個復雜的公式賦予了重量，包括計算風險、市場狀況、產量控制力，見到報償需多長時間等。那些成功機會最多的建議(包括上年沒有實現的)將會落到金字塔的下部，將得到首先考慮。

???? 負責埃莫森公司電子產品業務的執行副總裁喬治·塔姆克解釋說：“過去，每個部門都有同樣的銷售額發展目標。我們會憑空捏出一個數字，像15％，因為這個數字是個很高很好的數字。我們不評估新技術的風險，也不評估我們的實現目標業績。”

???? 埃莫森公司對發展的投入從公司最大的子公司——科普蘭公司身上體現出來。這家公司為冰箱和空調設備生產壓縮機，其年銷售額為13億美元。迄今為止，利普蘭公司已經把3億美元(這是埃莫森在創新上最大的單一投資)用在了完善一種叫作“服從卷軸”的技術上。它設計簡單(看上去就像孩子們玩的小風輪)其卷軸特別難制造。這種裝置像壓縮機的肺一樣，它可以使科普蘭公司把機器造得比對手的更小、更靜、更省電。這種壓縮機的銷售在以每年40％的速度增長者。

???? 但是如果耐特個人沒有表現出他對發展給予極大的關注，這種壓縮機技術就不會如此成功。科普蘭集團副總裁霍華德·蘭斯說：“以前這樣一些項目可能都不會擺上桌面。現在我們則談論著它們，因為我們都有急于發展的壓力。”

???? 曾經認為他的公司已“黔驢技窮”的耐特現在意識到了他對削減成本的強調束縛了創新的手腳：“在這些會議上我一直很吃驚，看著那些發展計劃，我在想：‘為什么我們以前不干一些這種事呢’，噢，我們沒有干是因為我們沒有財力去干。我們沒有財力是因為我們太注重控制成本了。”

???? 走向世界，但須謹慎

???? 美國的許多行業已經變成了一個再拼命苦干也發展緩慢的市場，而在發展中國家，如中國卻有著廣闊的發展前景，過去5年它的國民生產總值都在以12％的速度跳躍。1995年美國人向海外投資了950億美元，比1990年的270億美元上升了許多。

???? 但每個想到海外淘金的人都可能會失望。P&G(寶潔)公司在亞洲找到正確的配方之前走了不少彎路。現在它在日本的生意做的不錯，弄出了適合日本人習慣的洗衣產品。通用汽車公司最近放棄了一項已實施三年的在中國生產美國風格的皮卡汽車的計劃。

???? 據一項調查，44％的在中國經營的西方公司還沒有開始賺錢。美國安德森中國戰略咨詢公司主席鄧尼斯·西蒙說：“那些涌向中國的人說他們擔心以后賺不到錢。一筆在別的地方做不好的生意不會僅僅因為是在中國就神奇地變成好生意。”

???? 其中一個不想在中國繼續發展公司就是克萊斯勒公司。公司總裁羅伯特·魯茨說：“人們對到中國發展太樂觀了。但當他們真正面對中國市場時心就涼了。這些國家要形成真正的由消費驅動的汽車市場還需要很長時間。”

???? 一個成功地進軍海外的方法是詳細地了解當地市場，美國汽車公司最便宜的車型也要賣10000美元，它是很難進入一個像中國這樣的平均年收入只有500美元市場的。但對于埃莫森這樣的公司來說，中國卻是個極佳的開發地。例如，中國大多數的鄉村都能買得起埃莫森公司的小發電機。埃莫森還在亞洲其它地區有著極好的前景，那里先富起來的人們需要越來越多的空調器和冰箱。

???? 埃莫森所要面臨的最大的挑戰是要與這里尚未發展的交通系統和多層次的政府官僚機構打交道。但最大的障礙是找到合適的管理人員。駐在香港的公司人事部副主席羅伯特·斯坦利說：“人才是我們在亞洲的弱點。”他們向中國名牌大學的畢業生許諾豐厚的薪水和到美國深造的機會。埃莫森還把它一些最好的國內人才派往亞洲。斯坦利說：“如果你想從現在到20年以后成為公司的高級經理，你最好在亞洲獲得些經驗。”

???? 只買物有增值

???? 收購其它公司是迅速發展自己的一條最簡單的途徑——至少在紙上如此。曾經在80年代猛刮的合并和收購風，現在又加快了其步伐，很快就要打破1995年創下的5150億美元的紀錄。但據一項調查，只有23％的收購活動收回了它們的投資。這就意味著那些拿錢來收購它人壯大自己的公司其實成了冤大頭。例如美國的夸克奧茨公司還在為兩年前拿出17億美元去收購斯耐普公司而后悔，這家虧損的飲料公司已經耗干了夸克公司的收益。

???? 那些成功地利用合并和收購發展自己的公司了解它們想從所買公司中得到些什么——它的技術。它所達到的市場或它的銷售網絡。它們還知道——這是個常被忽視的地方——它們要從買賣中增值什么。當Cisco系統公司想收購別人時，它對兩件事感興趣：正確的技術和對口味的企業文化。如位于圣·何塞市的公司專為計算機網絡生產計算、硬件和軟件，它以每年100％的速度飛速發展著，1993財政年度的收益達40億美元。大約四分之一的發展來自于收購——小心謹慎有的放矢的收購。

???? 當1993年9月Cisco拿出9000萬美元去收購克萊森多通信公司時，羽毛未豐的它還只有1000萬美元的銷售額。負責業務發展的公司副總裁查爾斯·吉卡洛說：“每個人都認為我們瘋了。”三年后吉卡洛組成了Cisco的核心部門，它每年產生著5億美元的收益。他說：“我們買到是一種超級技術和一堆人精。”

???? 在過去3年中Cisco公司已拿出了55億美元收購了14家公司。但它所拒絕的交易則是這個數字的兩倍，而且都是在最后一分鐘放棄的，因為Cisco發現它們要買的公司的老板只想拿到現金，而不愿同大公司一塊去發展其業務。

???? 經受了考驗的公司則得到了Cisco巨大的銷售網絡和制造專長。

???? 改善銷售渠道

???? 作為一條常被忽視的發展途徑，銷售渠道的改善成了Starbuck這樣的公司走向富裕的捷徑。這樣的公司還有德和計算機、家庭倉庫、查爾斯·舒瓦布公司。這些公司都經營普通的產品，咖啡、計算機、硬件和證券，它們卻都找到了聯接客戶的不平凡的渠道。麻州萊克星頓市的莫塞經營咨詢公司主席羅伯特·阿金斯指出：“一條新的銷售渠道就是一種競爭優勢。想想Kraft、P&G和雀巢公司眼睜睜地看著Starbucks公司從它們心中偷走了咖啡市場份額，而它們卻沒有用它們自己的零售渠道做出反應。”

???? 阿金斯說這并不是偶然的，大多數創新來自劇初創的競爭者，大公司想開辟一條新的渠道卻常會被公司內部文化障礙所阻擋。90年代初，雅芳公司曾勾劃出一個直銷其產品的計劃，但公司里那些挨門挨戶推銷的雅芳小姐卻報怨新的渠道搶了她們的飯碗，最后計劃胎死腹中。

???? 很少公司能像Starbucks公司那樣”(這是一家美國發展最快的公司)很好地管理這些渠道。總執行官霍華德·舒爾茲買下了一家剛剛建立的咖啡館連鎖公司之后，在幾乎沒有營銷預算的情況下，開始給人類最古老、最乏味的商品——咖啡，注入了新的活力。自從1992年Starbucks的股票上市以來，其股價已上升了近8倍。1995年它又開張了335家商店，包括在日本的兩家——這是在北美以外的第一批商店。公司現擁有1020家咖啡館，而1989年時才只有50家。舒爾茨說：“Starbucks不是一種趨勢，而是一種生活方式。”

???? 但它的發展并不局限于商店。它不斷地尋找著新的渠道。它同迪耶爾公司合作生產的StarBucks牌咖啡冰淇淋已經成為美國最暢銷的咖啡冰淇淋。最近百事可樂公司又與Starbucks公司攜手開發一種瓶裝冷咖啡飲料。

???? Starbuck通過有意地限制它的發展而使其銷售渠道流通順暢。當然很難讓人相信一家每年以50％速度發展的公司會限制什么，但Starbucks不搞授權經營(即允許別人掛它的牌子經營，它收取牌子使用費)，也不在它的咖啡里添加人工香料，也不同每周幾百家找上門來的公司合作——商場、餐館、航空公司、飯店和加油站都想借Starbucks的牌子發財。舒爾茲解釋說：“從短期看這樣做會使收益和利潤劇增，但從長遠看這將是個大錯誤。”舒爾茲害怕發展太快了，他就會失去對質量的控制，砸了公司的牌子，這就是為什么你在7—11配送店里看不到Starbuck咖啡的原因。

探索科技型企業創新發展的新模式

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[摘要] 創新是當今企業管理變革的主旋律。科技型企業只有在管理理念、計劃規劃、組織結構、領導機制、控制過程等方面進行創新發展，打造一支高素質員工隊伍，營造優秀而獨到的企業文化和企業家文化，才能使企業永遠根植于成功的沃土，步入自主創新發展的新軌道。

科技型企業是我國科技體制改革過程的產物；進入新世紀，科技型企業面臨著巨大的挑戰和發展機遇。它在管理理念、計劃規劃、組織結構、領導機制、控制過程、隊伍建設、企業文化等方面正經歷著變革與創新，并將最終走上發展壯大的正確道路。

一、管理理念創新?

理念對于實踐有著巨大的指導作用，管理創新首先應從理念創新開始，只有企業決策層的理念有了創新和變化，管理創新才能得以順利進行。 1、以市場和客戶為關注焦點，發揮管理要素的特殊作用

科技型企業是一個完整的系統，它由資源、技術、設施、員工、市場客戶（顧客）和管理六個要素組成。這六個要素是一個有機整體，形成了有序的組織結構。這六個要素的關系可以通過“金字塔”結構來形象的說明，其中，資源、技術和設施位于“金字塔”底部的三個頂角，構成了科技型企業的物質性基礎設施。如何發揮好這些基礎設施在系統中的作用，位于 “金字塔”底部三角形中心的“員工”是關鍵因素。系統中資源、技術、設施等物質因素只有通過員工這一 “人”的因素才能有效發揮作用。市場和客戶則位于整個“金字塔”的中心，這意味著科技型企業一切工作的出發點和目標都是為市場和客戶提供高效率、有價值的服務，系統中其他要素的目標和趨向都是客戶。管理則位于“金字塔”的頂部，其作用貫穿系統每一環節，反映出管理這一要素在整個系統中特殊重要的地位和作用。 2、以員工為本——發揮最具有創新精神的“人”的積極作用 科技型企業面臨的最大問題和挑戰是如何利用已有的基礎、設備、網絡、文化、人才、管理等各種物質資源為客戶提供高效優質滿意的服務。戰勝這種挑戰，除了大力提高人的素質，重視發揮企業員工的創新精神和潛力，別無他途。科技型企業應有計劃的提供系統的人員培訓、互動交流、參觀考察，大力倡導與實際工作相結合的創新與創造，密切關注本單位以外地區同行業企業最新發展動向，為員工提供豐富的業余文化生活、引導員工積極參與系統的業務學習和素質提高。這體現了以員工為本的思想，其歸宿是為市場和客戶提供更加優質的服務和產品，本質上與以顧客為關注焦點是一致的。企業領導者在注重企業設施和技術的同時應倍加珍視人員和管理，重視人員培養和理論水平提高，否則，時間久了員工就會喪失目標與方向感，導致企業凝聚力下降。

?二、計劃規劃創新?

計劃對于任何一項工作都是必不可少的。計劃的有無將極大地影響工作的效果。未來5年是科技型企業完成與母體脫離、斷奶并將獲得極大發展的關鍵時期。把握這一歷史機遇，制訂切實可行的企業規劃與計劃，將會極大地促進企業自身的發展。 企業中長期發展計劃是一項戰略部署和行動綱領。制訂計劃既要集體討論、集思廣益，又要企業最高領導者親自抓落實。只有充分了解這一時期社會和行業環境的特點、發展趨勢，立足企業自身現實條件，采用科學的分析預測手段，才能確定不同時期企業工作的重點。一個完整的規劃,其內容應圍繞影響企業發展的諸多制約要素展開，并列出解決矛盾的具體舉措，切實作到有的放矢。由于國家實施“以信息化帶動工業化”的發展戰略，信息化技術的應用和實施將進一步普及，因而企業信息化成為企業發展規劃中一個不可或缺的子系統，它決定了企業計劃規劃的內容并將包括更為豐富的內容。 在制訂企業（5-10年）遠期計劃時，必須把握好行業發展趨勢，使企業擁有未來發展的政策和市場空間。企業的每一任決策團隊的工作風格和創新點不同，決定了企業必須注意將每屆決策團隊的任期計劃與已有的中長期規劃有機結合，在保持政策連貫與穩定前提下，切實發揮好每任決策團隊的主觀能動性，保障企業中長期戰略的順利實現。

三、組織創新?

組織創新指的是通過調整、變革組織機構，以使組織更加適應環境變化，保持旺盛的創造力。組織創新是整個管理創新的基礎所在。? 1、機構改組 傳統的企業組織結構是類似處、室、班、組的多層塔式結構,缺乏橫向間聯系，滯緩了信息的傳遞和交流。現代信息技術的應用，將促使企業組織結構向高效精干的扁平型架構過渡。著名的科技型轉制企業 “大唐電信”根據“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”的原則，大膽革新架構，實行全員聘用制。引入并建立了適合自身發展的符合ISO9000標準的質量管理保證體系，經過三年運作，大唐品牌終于在同行業中脫穎而出。 “大唐電信”的成功經驗雖然不一定全部適用轉制企業，但其體現的管理創新思想確實值得我們深思。據此，筆者認為科技型企業在核心管理層面可設置5個業務協調部門：總經理辦公室、人力資源建設部、財務審計與資產監管部、 市場與主營業務協調部、科技與信息化管理部。在此組織基礎上輔以靈活多樣的團隊或事業部組織形式開展各項業務。根據ISO9000體系標準，對每個部門規范其崗位、編制、職責、輸入輸出條件、待遇和考核內容。這樣通過規范縮小機構編制，擴大管理跨度、減少管理層次與閑置人員、實現管理效率的提高，企業綜合運營成本隨之降低。? 2、臨時任務小組 科技型企業在設置最低數量關鍵部門的同時，可以在必要時成立臨時任務小組以應對日新月異的挑戰和需求，實現某一特定目標。在任務或特定目標實現之后任務小組可隨時解散。臨時任務小組在企業設施建設、重要設備采購、發展評估、技術攻關等方面可以彌補常規部門靈活性的不足，同時可用來有效培養和鍛煉后備干部。? 3、企業發展咨詢委員會 科技型企業設立發展咨詢委員會可以突破某些局限，通過該委員會與外界發生了廣泛有效的聯系。發展咨詢委員會可由企業決策層、主管部門代表、一定數量的行業專家與客戶組成，側重在企業的戰略發展方面提供決策咨詢。它以發展并協調企業內外關系，調動組織活力為目的，使企業通過該委員會真正和社會、行業、市場、客戶形成良性交流和互動。

四、領導創新? 領導最重要的兩件事就是制訂政策、用好干部。企業的領導創新主要體現在政策創新、用人創新、創造高效率、高素質的管理團隊與員工隊伍等幾個方面。?

1、政策創新 科技型企業要把握好其核心業務面臨的經濟政策宏觀背景，把握好所在行業的發展狀況與政策方向，樹立積極的、發展的態度，決策團隊只有緊緊站在時代的風口浪尖，才能凝聚全體員工的智慧和創造力，不斷將企業推向前進。 在信息技術強有力的推動下，科技型企業正處于一個快速發展的轉型時期。為此，科技型企業應避免因循守舊的思想，努力制定并形成包括：發展目標、資金管理、建設規劃、人力資源、市場業務、基礎設施等內容的完整的政策體系，為企業發展提供科學的政策支持。

2、用人創新 科技型企業用人制度創新的出發點是充分調動不同工作人員的積極性。為實現這一目標，可在人力資源管理上實行 “定崗定編、全員聘任、競爭上崗”激活員工競爭意識；在分配制度上，實施“淡化職稱、重視能力、強調崗位、績效匹配”的原則和措施，提高員工自覺接受新理念、掌握新能力、實踐新價值的熱情。在用人創新實踐中宜采取穩妥的方式逐步向社會公開招聘工作人員，在思想上樹立內部（企業內部）與外部（企業以外）人員并重，公平競爭的觀念，在人員和用工問題上形成良性的互動局面。對企業中、高層干部應以公開選拔、競選上崗、民主測評的方式產生，以形成高素質管理團隊。企業對于中高層崗位采取競聘、民主評議的方式確定，體現了企業內部民主與市場賦予的公平、公正法則，更利于理順企業內部人才機制。這是企業科學化管理的必然趨勢。

?3、引入并創造高效率的團隊型組織及其工作機制 －－工作團隊是為了實現某一目標而由相互合作的個體組成的群體。團隊一般是由若干閱歷、背景、經驗、特長等具有較大差異但又互補的人員自愿組成，團隊成員之間地位平等，具有良好的集體協作精神。不但可促進員工隊伍的多元化，而且會促使企業思考問題的角度更加寬闊。這對于改善目前科技型企業過于單一的管理人員組成結構有著非常積極的意義。?

高效率、自我管理的工作團隊可以使管理層擺脫過多的事務型工作，提高決策速度和工作安排速度。科技型企業如果把部門建制與團隊方式有機結合，可大大減輕決策者負擔，充分發揮團隊的自我管理職能，將更多時間關注企業的生存與發展等重大問題。

五、控制創新? 按照ISO9000質量管理體系標準的描述， 所謂控制就是監視各項活動以保證它們按照計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。控制過程一般由三個步驟組成：衡量實際效果，將實際效果與計劃或標準進行比較，采取措施糾正工作過程中出現的問題。控制的對象包括人員、財務、作業、信息和組織的總體績效等。

控制創新的趨勢是信息技術和信息化管理系統的應用。企業將電子化手段全面介入各個控制環節，也是管理創新的重要標志之一。科技型企業的員工計算機應用水平和素質較高，因而管理信息化應著眼于整個企業的工作，最終形成方便快捷、隨時隨地可以接通的企業網上辦公與業務運營系統。而保證企業信息化等控制創新措施成功實現是以企業的理念創新、計劃創新、組織創新和領導創新為前提的。

?六、正視員工成長需求，有計劃有步驟地進行隊伍建設

?1、必須正確面對企業員工需求，敢于變革傳統機制 －－人才是現代企業之魂，企業一旦失去了人才，剩下的只有僵殼。對科技型企業而言，人才是其管理與技術創新的中堅力，是其擁有的最大財富和資本；喪失了人才，就動搖了創新工作的根基，因此留住人才尤其是留住優秀的管理與技術人才是其一項長期、艱巨、細致的任務。在采取增加工資、獎金、股權以及提供特殊福利待遇等常規手段時，尚應采取 “留人先栓心”的人性化管理策略；如給予寬松的成長氛圍、營造愉快的工作環境、提供繼續教育和培訓、使其負責適當的項目或業務環節、培養良好的歸屬感和事業成就感等。

"自上而下"的傳統管理模式壓抑了員工的主動性和創造力，已不再適應科技型企業自身發展的需要。對知識型員工來講，工作主要是為了滿足其自我實現的需求（即發展需求），而非生理需求和安全需求（即生存需求）。因此科技型企業必須形成科學系統的的行政架構與管理體系，這一新型體系的重要表現就是企業與員工不再是單純的契約和雇傭關系，更多的是企業與員工心靈和忠誠度方面的企業文化內涵。

?2、著眼于穩定人才隊伍，選擇團隊的組織形式與內容 －－科技型企業已經具備了實施團隊建設的兩個前提條件：企業知識型員工占絕大多數；企業中的年輕員工占絕大多數。這樣的群體有較高的素質，并且官本位意識不嚴重，容易推行團隊建設。團隊管理強調員工個人價值及其對管理工作的參與性，滿足其成長發展需求。因此科技型企業必須以留駐、吸納高素質年輕員工，調動其積極性、激發其創造潛力為著眼點，選擇適合自身發展的團隊組織形式和內容。

?3、必須有計劃有步驟地進行團隊組織建設

企業決策層首先要有計劃地理順企業管理作業的整個流程，對關鍵業務流程組建成團隊（或事業部）組織形式；并對每一崗位的職責和該崗位收集與輸出信息的渠道及標準進行定義。第二步需要建立團隊間信息溝通的方法和標準，定義出團隊協調人的工作職責，并由決策層設立專門調度團隊負責各團隊間的協調和資料收集整理與過濾，負責向決策層提出改進建議，并由決策層直接向各團隊發出。第三步就是決策層要在企業內部宣傳團隊建設的重要性，明確未來團隊管理的工作方式，同時側重做好部門（或事業部）主管的工作，激發員工的興趣與熱情；使他們成為推動團隊建設的積極倡導者。第四步采取企業任命和員工民主組建相結合的方式成立團隊。在團隊的構成上，要注意成員能力和性格的互補性，做到人崗匹配。同時貫徹并完善管理與監督制度，側重員工能力與績效的考核，堅持改進，最終形成良性循環，使管理步入正規。

5? 5 、科技型企業的發展創新應根植于其優秀獨特的企業文化 －－1\科技型企業必須建立以信用為核心的企業文化

企業出類拔萃的關鍵是其具有優秀的企業文化，它們令人矚目的技術創新、體制創新和管理創新無不根植于其優秀而獨特的企業文化。文化是經濟發展的核心因素，企業的生存和發展離不開企業文化的哺育，科技型企業急需培養具備良好信用品德和專業技能的管理、技術人才去操作整個企業，并最終建立以信用為核心的企業文化。

2、科技型企業必須建立以顧客為中心，服務社會的核心文化價值觀－－優秀的企業文化，應以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，平等對待員工，平衡相關者利益，提倡團隊精神并鼓勵創新。市場實踐證明那些能夠持續成長的公司，盡管其經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著外部變化，卻始終保持著穩定不變的核心文化價值和基本目標。這說明當產品達到一定質量水準時，競爭的勝負往往取決于產品自身的文化含量和企業品牌的核心文化。因此，科技型企業必須建立并依靠其先進的核心文化來帶動激發生產力和創造力，從而提高綜合競爭實力。 －－3、科技型企業必須著力構建一個學習型的競爭組織 －－科技型企業的決策者必須不斷地揚棄過去，超越自我、著眼未來建立起學習型的組織，不斷適應內外變化。堅持創新、追求卓越是學習型組織文化創新和文化力的力量源泉；企業“最終的競爭優勢在于其學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。 －－綜上所述， 21世紀企業間的競爭，從根本上看是文化的競爭。隨著知識經濟的發展，企業文化的無形力量對企業興衰發揮越來越重要的作用。科技型企業若想在激烈競爭的市場經濟環境下生存發展，就必須不斷在技術、體制和管理理念等方面進行創新，打造一支留得住、打的贏的高素質員工隊伍，積極營造優秀而獨到的企業文化和企業家文化，使企業永遠根植于成功的沃土，最終步入自主創新發展的新軌道。
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看完《UFIDA 外部交換平臺外部開發手冊》后，前些日子關于如何與ERP交互的困惑終于都沒了。原來只是操作XML這么簡單！至少構架的時候關于這個部分知道怎么寫了。呵呵，具體代碼等到開發的時候再詳細研究！? 總之又邁出去一步。現在還希望CRM文檔能早些弄到.....期待ing~~~