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???? 每隔四五年，美國(guó)工商界都會(huì)重新發(fā)現(xiàn)一些新的經(jīng)營(yíng)概念，它們是非常重要的基本法則，然而每個(gè)人在最初時(shí)卻忘記了它們。那些最近還宣稱它們通過(guò)一些概念——如質(zhì)量、效率和速度等獲得重生的公司，現(xiàn)在卻蜂擁轉(zhuǎn)向一種特別簡(jiǎn)單、非常基本的東西：發(fā)展。

???? 據(jù)美國(guó)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查，美國(guó)大中型公司的經(jīng)營(yíng)管理人員目前都把尋求收益放在他們重要目標(biāo)的第二位上——僅次于客戶服務(wù)。1995年還被看成是治理痼疾的靈丹妙藥的公司機(jī)構(gòu)重組，1996年卻被排在了第16位上。那些熱衷于削減成本的公司現(xiàn)在卻急切地要增加銷售額——在國(guó)內(nèi)和國(guó)外推出新的產(chǎn)品、新的服務(wù)，占領(lǐng)新的市場(chǎng)。美國(guó)埃莫森電氣公司總執(zhí)行官查爾斯·耐特指出：“我們?cè)涯繕?biāo)定得很低，我們?cè)种瓢l(fā)展。我們一直削減、削減成本。但我們只能達(dá)到現(xiàn)在的水平。”

???? 然而，有了這種認(rèn)識(shí)之后，那些急于增加銷售額的公司現(xiàn)在卻碰上了有關(guān)發(fā)展的最殘酷而又談的最少的一個(gè)事實(shí)：要正確地做到發(fā)展比人們想象的要難得多，《發(fā)展壯大》這部書的作者、顧問(wèn)懷特·杰茨指出：“大家蜂擁轉(zhuǎn)向發(fā)展所產(chǎn)生的失敗者要比成功者多。真正的發(fā)展是少有的。”

???? 他說(shuō)的不錯(cuò)，發(fā)展最常用的五種途徑——進(jìn)軍海外、創(chuàng)新改革、收購(gòu)其它公司、建立新的銷售渠道和搶占市場(chǎng)份額——都充滿了危險(xiǎn)。例如：通過(guò)促銷宣傳活動(dòng)、分發(fā)優(yōu)惠券等方法花錢搶到了市場(chǎng)份額，然而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻能不斷地殺價(jià)同你比著干，從而導(dǎo)致公司出現(xiàn)赤字，對(duì)于那些尚未進(jìn)軍海外的公司，外國(guó)的官僚機(jī)構(gòu)和落后的國(guó)家體制會(huì)使你的國(guó)際化實(shí)踐成為一次失敗的經(jīng)歷。發(fā)展企業(yè)的最常用的方法——收購(gòu)其它公司，也是一種失敗多于成功的手段。

???? 發(fā)展如果沒(méi)有穩(wěn)操勝券的法則可循，我們又該如何做呢?一些公司——如埃莫森電氣、Star Bucls、USAA和Cis-co系統(tǒng)公司——已經(jīng)知道如何連年提高它們的收益額。除了Cisco公司之外，它們的成功最引人注目的地方就是它們都不是硅谷里迅速發(fā)家的高科技公司。它們都是在那些平常而又成熟的市場(chǎng)里拼爭(zhēng)的大公司。

???? 例如埃莫森電氣公司在1995年其收益增長(zhǎng)了16.3％，達(dá)到了100億美元。這是家有106年悠久歷史的公司，總部設(shè)在圣·路易斯市，生產(chǎn)電力發(fā)動(dòng)機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、廢物處理裝置、手用工具等。公司總執(zhí)行官耐特自1973年起就一直擔(dān)任此職，在任期間，他已通過(guò)創(chuàng)新改革、收購(gòu)、向亞洲的發(fā)展中國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)等方法為他的公司注入了新的活力。USAA(美國(guó)軍隊(duì)保險(xiǎn)公司)主要為美國(guó)軍官服務(wù)，它是刺激現(xiàn)有的客戶買更多的保險(xiǎn)，而不是通過(guò)打折扣而擴(kuò)大市場(chǎng)份額。Starbucks公司是一家有25年歷史的咖啡店連鎖公司，自1987年以來(lái)它以每年50％的速度迅速發(fā)展著。它主要是靠不斷完善各種新的服務(wù)方式而向人們提供咖啡這種古老的商品。

???? 這幾家公司在互不相同的同時(shí)，它們也擁有基本的特征：它們擁有穩(wěn)定而富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍，它們?cè)谘芯块_(kāi)發(fā)上投資巨大，它們還在招募新員工和培訓(xùn)老員工上花費(fèi)巨大的精力和資金。最為重要的是，它們意識(shí)到了公司發(fā)展不是自發(fā)地發(fā)生的，這需要精心計(jì)劃，耐心培養(yǎng)，穩(wěn)定慎重，最后得到報(bào)償。

???? 畫出金字塔

???? 創(chuàng)新是每個(gè)人尋求發(fā)展的方法清單中一項(xiàng)內(nèi)容。但是新的產(chǎn)品很少能達(dá)到人們對(duì)它的高期望值。只有42％投入市場(chǎng)新產(chǎn)品達(dá)到了經(jīng)營(yíng)者的期望。這些經(jīng)營(yíng)者中有一半以上的人報(bào)怨他們的公司在研究和開(kāi)發(fā)上太“扣門兒”。

???? 芝加哥創(chuàng)新咨詢公司總裁托馬斯·庫(kù)茨瑪斯基指出，主要的問(wèn)題是這些公司沒(méi)有把他們的研究開(kāi)發(fā)資金花到“正地兒”：他們沒(méi)有在開(kāi)發(fā)前期進(jìn)行深入的客戶調(diào)研。他們只是等待，直到有了一個(gè)概念，然后他們才測(cè)試它。”

???? 庫(kù)茨瑪斯基指出創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品最糟糕的方法就是召集一幫經(jīng)理坐到一間屋里冥思苦想，閉門造車。這必然會(huì)產(chǎn)生出最低程度的革新，如弄出新形狀的瓶子，以及把洗衣粉濃縮一下，而把創(chuàng)新的活留給包裝行業(yè)去干。

???? 一個(gè)能清楚地透視創(chuàng)新這一概念的總執(zhí)行官是埃莫森電氣公司的耐特。三年前他大刀闊斧地改變公司文化，從而解放了人們的創(chuàng)造力。在他執(zhí)政的23年中，公司已連續(xù)18年創(chuàng)每股收益率新紀(jì)錄。它對(duì)股東的總體回報(bào)率自1991年以來(lái)平均為16％。

???? 但到90年代初，一直通過(guò)削減成本而獲得利潤(rùn)增長(zhǎng)的埃莫森公司卻發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展速度放慢了。市場(chǎng)營(yíng)銷人員被捉襟見(jiàn)肘的預(yù)算捆住了手腳，因而失去了許多很好的機(jī)遇。創(chuàng)新的步子也小了下來(lái)，部分上是因?yàn)椴块T經(jīng)理們都愿意進(jìn)行時(shí)間短見(jiàn)利快的短期項(xiàng)目投資。而長(zhǎng)期被說(shuō)成是公司目標(biāo)——走向海外，卻因部門主管們不無(wú)焦慮地去保護(hù)國(guó)內(nèi)的地盤，而剛邁第一步便卡住了殼。

???? 1994年，埃莫森改變了它的戰(zhàn)略。現(xiàn)在要以當(dāng)年追求削減成本的熱情尋求著公司的發(fā)展。埃莫森公司新戰(zhàn)略的一個(gè)標(biāo)志就是每年一次為期兩天的由公司60個(gè)部門主持的發(fā)展會(huì)議。不要以為這些會(huì)議就是公司經(jīng)理們坐到一塊做那些圓餅預(yù)測(cè)圖。各部門主管提前兩個(gè)月就開(kāi)始為這些專題會(huì)議做準(zhǔn)備了。這有兩個(gè)原因。第一，因?yàn)槟吞匾鱿恳淮螘?huì)議。第二，部分上是因?yàn)槊總€(gè)高級(jí)管理人員的薪水都與他為發(fā)展設(shè)計(jì)的目標(biāo)如何、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成就如何掛上了鉤。

???? 埃莫森公司喜歡在一張紙上展示兩個(gè)金字塔形狀的公司發(fā)展計(jì)劃。左邊的金字塔總結(jié)過(guò)去一年的發(fā)展計(jì)劃。

???? 右邊的金字塔則描繪對(duì)下一年的建議，包括投資新產(chǎn)品、向新市場(chǎng)進(jìn)軍和收購(gòu)一家新公司的計(jì)劃。每項(xiàng)建議都通過(guò)一個(gè)復(fù)雜的公式賦予了重量，包括計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)狀況、產(chǎn)量控制力，見(jiàn)到報(bào)償需多長(zhǎng)時(shí)間等。那些成功機(jī)會(huì)最多的建議(包括上年沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的)將會(huì)落到金字塔的下部，將得到首先考慮。

???? 負(fù)責(zé)埃莫森公司電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁喬治·塔姆克解釋說(shuō)：“過(guò)去，每個(gè)部門都有同樣的銷售額發(fā)展目標(biāo)。我們會(huì)憑空捏出一個(gè)數(shù)字，像15％，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字是個(gè)很高很好的數(shù)字。我們不評(píng)估新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)，也不評(píng)估我們的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績(jī)。”

???? 埃莫森公司對(duì)發(fā)展的投入從公司最大的子公司——科普蘭公司身上體現(xiàn)出來(lái)。這家公司為冰箱和空調(diào)設(shè)備生產(chǎn)壓縮機(jī)，其年銷售額為13億美元。迄今為止，利普蘭公司已經(jīng)把3億美元(這是埃莫森在創(chuàng)新上最大的單一投資)用在了完善一種叫作“服從卷軸”的技術(shù)上。它設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單(看上去就像孩子們玩的小風(fēng)輪)其卷軸特別難制造。這種裝置像壓縮機(jī)的肺一樣，它可以使科普蘭公司把機(jī)器造得比對(duì)手的更小、更靜、更省電。這種壓縮機(jī)的銷售在以每年40％的速度增長(zhǎng)者。

???? 但是如果耐特個(gè)人沒(méi)有表現(xiàn)出他對(duì)發(fā)展給予極大的關(guān)注，這種壓縮機(jī)技術(shù)就不會(huì)如此成功。科普蘭集團(tuán)副總裁霍華德·蘭斯說(shuō)：“以前這樣一些項(xiàng)目可能都不會(huì)擺上桌面。現(xiàn)在我們則談?wù)撝鼈儯驗(yàn)槲覀兌加屑庇诎l(fā)展的壓力。”

???? 曾經(jīng)認(rèn)為他的公司已“黔驢技窮”的耐特現(xiàn)在意識(shí)到了他對(duì)削減成本的強(qiáng)調(diào)束縛了創(chuàng)新的手腳：“在這些會(huì)議上我一直很吃驚，看著那些發(fā)展計(jì)劃，我在想：‘為什么我們以前不干一些這種事呢’，噢，我們沒(méi)有干是因?yàn)槲覀儧](méi)有財(cái)力去干。我們沒(méi)有財(cái)力是因?yàn)槲覀兲⒅乜刂瞥杀玖恕！?

???? 走向世界，但須謹(jǐn)慎

???? 美國(guó)的許多行業(yè)已經(jīng)變成了一個(gè)再拼命苦干也發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，而在發(fā)展中國(guó)家，如中國(guó)卻有著廣闊的發(fā)展前景，過(guò)去5年它的國(guó)民生產(chǎn)總值都在以12％的速度跳躍。1995年美國(guó)人向海外投資了950億美元，比1990年的270億美元上升了許多。

???? 但每個(gè)想到海外淘金的人都可能會(huì)失望。P&G(寶潔)公司在亞洲找到正確的配方之前走了不少?gòu)澛贰，F(xiàn)在它在日本的生意做的不錯(cuò)，弄出了適合日本人習(xí)慣的洗衣產(chǎn)品。通用汽車公司最近放棄了一項(xiàng)已實(shí)施三年的在中國(guó)生產(chǎn)美國(guó)風(fēng)格的皮卡汽車的計(jì)劃。

???? 據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，44％的在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的西方公司還沒(méi)有開(kāi)始賺錢。美國(guó)安德森中國(guó)戰(zhàn)略咨詢公司主席鄧尼斯·西蒙說(shuō)：“那些涌向中國(guó)的人說(shuō)他們擔(dān)心以后賺不到錢。一筆在別的地方做不好的生意不會(huì)僅僅因?yàn)槭窃谥袊?guó)就神奇地變成好生意。”

???? 其中一個(gè)不想在中國(guó)繼續(xù)發(fā)展公司就是克萊斯勒公司。公司總裁羅伯特·魯茨說(shuō)：“人們對(duì)到中國(guó)發(fā)展太樂(lè)觀了。但當(dāng)他們真正面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)心就涼了。這些國(guó)家要形成真正的由消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的汽車市場(chǎng)還需要很長(zhǎng)時(shí)間。”

???? 一個(gè)成功地進(jìn)軍海外的方法是詳細(xì)地了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，美國(guó)汽車公司最便宜的車型也要賣10000美元，它是很難進(jìn)入一個(gè)像中國(guó)這樣的平均年收入只有500美元市場(chǎng)的。但對(duì)于埃莫森這樣的公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)卻是個(gè)極佳的開(kāi)發(fā)地。例如，中國(guó)大多數(shù)的鄉(xiāng)村都能買得起埃莫森公司的小發(fā)電機(jī)。埃莫森還在亞洲其它地區(qū)有著極好的前景，那里先富起來(lái)的人們需要越來(lái)越多的空調(diào)器和冰箱。

???? 埃莫森所要面臨的最大的挑戰(zhàn)是要與這里尚未發(fā)展的交通系統(tǒng)和多層次的政府官僚機(jī)構(gòu)打交道。但最大的障礙是找到合適的管理人員。駐在香港的公司人事部副主席羅伯特·斯坦利說(shuō)：“人才是我們?cè)趤喼薜娜觞c(diǎn)。”他們向中國(guó)名牌大學(xué)的畢業(yè)生許諾豐厚的薪水和到美國(guó)深造的機(jī)會(huì)。埃莫森還把它一些最好的國(guó)內(nèi)人才派往亞洲。斯坦利說(shuō)：“如果你想從現(xiàn)在到20年以后成為公司的高級(jí)經(jīng)理，你最好在亞洲獲得些經(jīng)驗(yàn)。”

???? 只買物有增值

???? 收購(gòu)其它公司是迅速發(fā)展自己的一條最簡(jiǎn)單的途徑——至少在紙上如此。曾經(jīng)在80年代猛刮的合并和收購(gòu)風(fēng)，現(xiàn)在又加快了其步伐，很快就要打破1995年創(chuàng)下的5150億美元的紀(jì)錄。但據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，只有23％的收購(gòu)活動(dòng)收回了它們的投資。這就意味著那些拿錢來(lái)收購(gòu)它人壯大自己的公司其實(shí)成了冤大頭。例如美國(guó)的夸克奧茨公司還在為兩年前拿出17億美元去收購(gòu)斯耐普公司而后悔，這家虧損的飲料公司已經(jīng)耗干了夸克公司的收益。

???? 那些成功地利用合并和收購(gòu)發(fā)展自己的公司了解它們想從所買公司中得到些什么——它的技術(shù)。它所達(dá)到的市場(chǎng)或它的銷售網(wǎng)絡(luò)。它們還知道——這是個(gè)常被忽視的地方——它們要從買賣中增值什么。當(dāng)Cisco系統(tǒng)公司想收購(gòu)別人時(shí)，它對(duì)兩件事感興趣：正確的技術(shù)和對(duì)口味的企業(yè)文化。如位于圣·何塞市的公司專為計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)計(jì)算、硬件和軟件，它以每年100％的速度飛速發(fā)展著，1993財(cái)政年度的收益達(dá)40億美元。大約四分之一的發(fā)展來(lái)自于收購(gòu)——小心謹(jǐn)慎有的放矢的收購(gòu)。

???? 當(dāng)1993年9月Cisco拿出9000萬(wàn)美元去收購(gòu)克萊森多通信公司時(shí)，羽毛未豐的它還只有1000萬(wàn)美元的銷售額。負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展的公司副總裁查爾斯·吉卡洛說(shuō)：“每個(gè)人都認(rèn)為我們瘋了。”三年后吉卡洛組成了Cisco的核心部門，它每年產(chǎn)生著5億美元的收益。他說(shuō)：“我們買到是一種超級(jí)技術(shù)和一堆人精。”

???? 在過(guò)去3年中Cisco公司已拿出了55億美元收購(gòu)了14家公司。但它所拒絕的交易則是這個(gè)數(shù)字的兩倍，而且都是在最后一分鐘放棄的，因?yàn)镃isco發(fā)現(xiàn)它們要買的公司的老板只想拿到現(xiàn)金，而不愿同大公司一塊去發(fā)展其業(yè)務(wù)。

???? 經(jīng)受了考驗(yàn)的公司則得到了Cisco巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)和制造專長(zhǎng)。

???? 改善銷售渠道

???? 作為一條常被忽視的發(fā)展途徑，銷售渠道的改善成了Starbuck這樣的公司走向富裕的捷徑。這樣的公司還有德和計(jì)算機(jī)、家庭倉(cāng)庫(kù)、查爾斯·舒瓦布公司。這些公司都經(jīng)營(yíng)普通的產(chǎn)品，咖啡、計(jì)算機(jī)、硬件和證券，它們卻都找到了聯(lián)接客戶的不平凡的渠道。麻州萊克星頓市的莫塞經(jīng)營(yíng)咨詢公司主席羅伯特·阿金斯指出：“一條新的銷售渠道就是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。想想Kraft、P&G和雀巢公司眼睜睜地看著Starbucks公司從它們心中偷走了咖啡市場(chǎng)份額，而它們卻沒(méi)有用它們自己的零售渠道做出反應(yīng)。”

???? 阿金斯說(shuō)這并不是偶然的，大多數(shù)創(chuàng)新來(lái)自劇初創(chuàng)的競(jìng)爭(zhēng)者，大公司想開(kāi)辟一條新的渠道卻常會(huì)被公司內(nèi)部文化障礙所阻擋。90年代初，雅芳公司曾勾劃出一個(gè)直銷其產(chǎn)品的計(jì)劃，但公司里那些挨門挨戶推銷的雅芳小姐卻報(bào)怨新的渠道搶了她們的飯碗，最后計(jì)劃胎死腹中。

???? 很少公司能像Starbucks公司那樣”(這是一家美國(guó)發(fā)展最快的公司)很好地管理這些渠道。總執(zhí)行官霍華德·舒爾茲買下了一家剛剛建立的咖啡館連鎖公司之后，在幾乎沒(méi)有營(yíng)銷預(yù)算的情況下，開(kāi)始給人類最古老、最乏味的商品——咖啡，注入了新的活力。自從1992年Starbucks的股票上市以來(lái)，其股價(jià)已上升了近8倍。1995年它又開(kāi)張了335家商店，包括在日本的兩家——這是在北美以外的第一批商店。公司現(xiàn)擁有1020家咖啡館，而1989年時(shí)才只有50家。舒爾茨說(shuō)：“Starbucks不是一種趨勢(shì)，而是一種生活方式。”

???? 但它的發(fā)展并不局限于商店。它不斷地尋找著新的渠道。它同迪耶爾公司合作生產(chǎn)的StarBucks牌咖啡冰淇淋已經(jīng)成為美國(guó)最暢銷的咖啡冰淇淋。最近百事可樂(lè)公司又與Starbucks公司攜手開(kāi)發(fā)一種瓶裝冷咖啡飲料。

???? Starbuck通過(guò)有意地限制它的發(fā)展而使其銷售渠道流通順暢。當(dāng)然很難讓人相信一家每年以50％速度發(fā)展的公司會(huì)限制什么，但Starbucks不搞授權(quán)經(jīng)營(yíng)(即允許別人掛它的牌子經(jīng)營(yíng)，它收取牌子使用費(fèi))，也不在它的咖啡里添加人工香料，也不同每周幾百家找上門來(lái)的公司合作——商場(chǎng)、餐館、航空公司、飯店和加油站都想借Starbucks的牌子發(fā)財(cái)。舒爾茲解釋說(shuō)：“從短期看這樣做會(huì)使收益和利潤(rùn)劇增，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這將是個(gè)大錯(cuò)誤。”舒爾茲害怕發(fā)展太快了，他就會(huì)失去對(duì)質(zhì)量的控制，砸了公司的牌子，這就是為什么你在7—11配送店里看不到Starbuck咖啡的原因。