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???? 每隔四五年，美國工商界都會重新發(fā)現(xiàn)一些新的經(jīng)營概念，它們是非常重要的基本法則，然而每個人在最初時卻忘記了它們。那些最近還宣稱它們通過一些概念——如質(zhì)量、效率和速度等獲得重生的公司，現(xiàn)在卻蜂擁轉(zhuǎn)向一種特別簡單、非常基本的東西：發(fā)展。

???? 據(jù)美國經(jīng)營管理協(xié)會的一項調(diào)查，美國大中型公司的經(jīng)營管理人員目前都把尋求收益放在他們重要目標的第二位上——僅次于客戶服務。1995年還被看成是治理痼疾的靈丹妙藥的公司機構重組，1996年卻被排在了第16位上。那些熱衷于削減成本的公司現(xiàn)在卻急切地要增加銷售額——在國內(nèi)和國外推出新的產(chǎn)品、新的服務，占領新的市場。美國埃莫森電氣公司總執(zhí)行官查爾斯·耐特指出：“我們曾把目標定得很低，我們曾抑制發(fā)展。我們一直削減、削減成本。但我們只能達到現(xiàn)在的水平。”

???? 然而，有了這種認識之后，那些急于增加銷售額的公司現(xiàn)在卻碰上了有關發(fā)展的最殘酷而又談的最少的一個事實：要正確地做到發(fā)展比人們想象的要難得多，《發(fā)展壯大》這部書的作者、顧問懷特·杰茨指出：“大家蜂擁轉(zhuǎn)向發(fā)展所產(chǎn)生的失敗者要比成功者多。真正的發(fā)展是少有的。”

???? 他說的不錯，發(fā)展最常用的五種途徑——進軍海外、創(chuàng)新改革、收購其它公司、建立新的銷售渠道和搶占市場份額——都充滿了危險。例如：通過促銷宣傳活動、分發(fā)優(yōu)惠券等方法花錢搶到了市場份額，然而你的競爭對手們卻能不斷地殺價同你比著干，從而導致公司出現(xiàn)赤字，對于那些尚未進軍海外的公司，外國的官僚機構和落后的國家體制會使你的國際化實踐成為一次失敗的經(jīng)歷。發(fā)展企業(yè)的最常用的方法——收購其它公司，也是一種失敗多于成功的手段。

???? 發(fā)展如果沒有穩(wěn)操勝券的法則可循，我們又該如何做呢?一些公司——如埃莫森電氣、Star Bucls、USAA和Cis-co系統(tǒng)公司——已經(jīng)知道如何連年提高它們的收益額。除了Cisco公司之外，它們的成功最引人注目的地方就是它們都不是硅谷里迅速發(fā)家的高科技公司。它們都是在那些平常而又成熟的市場里拼爭的大公司。

???? 例如埃莫森電氣公司在1995年其收益增長了16.3％，達到了100億美元。這是家有106年悠久歷史的公司，總部設在圣·路易斯市，生產(chǎn)電力發(fā)動機、冰箱壓縮機、廢物處理裝置、手用工具等。公司總執(zhí)行官耐特自1973年起就一直擔任此職，在任期間，他已通過創(chuàng)新改革、收購、向亞洲的發(fā)展中國家開拓市場等方法為他的公司注入了新的活力。USAA(美國軍隊保險公司)主要為美國軍官服務，它是刺激現(xiàn)有的客戶買更多的保險，而不是通過打折扣而擴大市場份額。Starbucks公司是一家有25年歷史的咖啡店連鎖公司，自1987年以來它以每年50％的速度迅速發(fā)展著。它主要是靠不斷完善各種新的服務方式而向人們提供咖啡這種古老的商品。

???? 這幾家公司在互不相同的同時，它們也擁有基本的特征：它們擁有穩(wěn)定而富有經(jīng)驗的管理隊伍，它們在研究開發(fā)上投資巨大，它們還在招募新員工和培訓老員工上花費巨大的精力和資金。最為重要的是，它們意識到了公司發(fā)展不是自發(fā)地發(fā)生的，這需要精心計劃，耐心培養(yǎng)，穩(wěn)定慎重，最后得到報償。

???? 畫出金字塔

???? 創(chuàng)新是每個人尋求發(fā)展的方法清單中一項內(nèi)容。但是新的產(chǎn)品很少能達到人們對它的高期望值。只有42％投入市場新產(chǎn)品達到了經(jīng)營者的期望。這些經(jīng)營者中有一半以上的人報怨他們的公司在研究和開發(fā)上太“扣門兒”。

???? 芝加哥創(chuàng)新咨詢公司總裁托馬斯·庫茨瑪斯基指出，主要的問題是這些公司沒有把他們的研究開發(fā)資金花到“正地兒”：他們沒有在開發(fā)前期進行深入的客戶調(diào)研。他們只是等待，直到有了一個概念，然后他們才測試它。”

???? 庫茨瑪斯基指出創(chuàng)造出一種新產(chǎn)品最糟糕的方法就是召集一幫經(jīng)理坐到一間屋里冥思苦想，閉門造車。這必然會產(chǎn)生出最低程度的革新，如弄出新形狀的瓶子，以及把洗衣粉濃縮一下，而把創(chuàng)新的活留給包裝行業(yè)去干。

???? 一個能清楚地透視創(chuàng)新這一概念的總執(zhí)行官是埃莫森電氣公司的耐特。三年前他大刀闊斧地改變公司文化，從而解放了人們的創(chuàng)造力。在他執(zhí)政的23年中，公司已連續(xù)18年創(chuàng)每股收益率新紀錄。它對股東的總體回報率自1991年以來平均為16％。

???? 但到90年代初，一直通過削減成本而獲得利潤增長的埃莫森公司卻發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展速度放慢了。市場營銷人員被捉襟見肘的預算捆住了手腳，因而失去了許多很好的機遇。創(chuàng)新的步子也小了下來，部分上是因為部門經(jīng)理們都愿意進行時間短見利快的短期項目投資。而長期被說成是公司目標——走向海外，卻因部門主管們不無焦慮地去保護國內(nèi)的地盤，而剛邁第一步便卡住了殼。

???? 1994年，埃莫森改變了它的戰(zhàn)略。現(xiàn)在要以當年追求削減成本的熱情尋求著公司的發(fā)展。埃莫森公司新戰(zhàn)略的一個標志就是每年一次為期兩天的由公司60個部門主持的發(fā)展會議。不要以為這些會議就是公司經(jīng)理們坐到一塊做那些圓餅預測圖。各部門主管提前兩個月就開始為這些專題會議做準備了。這有兩個原因。第一，因為耐特要出席每一次會議。第二，部分上是因為每個高級管理人員的薪水都與他為發(fā)展設計的目標如何、實現(xiàn)目標的成就如何掛上了鉤。

???? 埃莫森公司喜歡在一張紙上展示兩個金字塔形狀的公司發(fā)展計劃。左邊的金字塔總結過去一年的發(fā)展計劃。

???? 右邊的金字塔則描繪對下一年的建議，包括投資新產(chǎn)品、向新市場進軍和收購一家新公司的計劃。每項建議都通過一個復雜的公式賦予了重量，包括計算風險、市場狀況、產(chǎn)量控制力，見到報償需多長時間等。那些成功機會最多的建議(包括上年沒有實現(xiàn)的)將會落到金字塔的下部，將得到首先考慮。

???? 負責埃莫森公司電子產(chǎn)品業(yè)務的執(zhí)行副總裁喬治·塔姆克解釋說：“過去，每個部門都有同樣的銷售額發(fā)展目標。我們會憑空捏出一個數(shù)字，像15％，因為這個數(shù)字是個很高很好的數(shù)字。我們不評估新技術的風險，也不評估我們的實現(xiàn)目標業(yè)績。”

???? 埃莫森公司對發(fā)展的投入從公司最大的子公司——科普蘭公司身上體現(xiàn)出來。這家公司為冰箱和空調(diào)設備生產(chǎn)壓縮機，其年銷售額為13億美元。迄今為止，利普蘭公司已經(jīng)把3億美元(這是埃莫森在創(chuàng)新上最大的單一投資)用在了完善一種叫作“服從卷軸”的技術上。它設計簡單(看上去就像孩子們玩的小風輪)其卷軸特別難制造。這種裝置像壓縮機的肺一樣，它可以使科普蘭公司把機器造得比對手的更小、更靜、更省電。這種壓縮機的銷售在以每年40％的速度增長者。

???? 但是如果耐特個人沒有表現(xiàn)出他對發(fā)展給予極大的關注，這種壓縮機技術就不會如此成功。科普蘭集團副總裁霍華德·蘭斯說：“以前這樣一些項目可能都不會擺上桌面。現(xiàn)在我們則談論著它們，因為我們都有急于發(fā)展的壓力。”

???? 曾經(jīng)認為他的公司已“黔驢技窮”的耐特現(xiàn)在意識到了他對削減成本的強調(diào)束縛了創(chuàng)新的手腳：“在這些會議上我一直很吃驚，看著那些發(fā)展計劃，我在想：‘為什么我們以前不干一些這種事呢’，噢，我們沒有干是因為我們沒有財力去干。我們沒有財力是因為我們太注重控制成本了。”

???? 走向世界，但須謹慎

???? 美國的許多行業(yè)已經(jīng)變成了一個再拼命苦干也發(fā)展緩慢的市場，而在發(fā)展中國家，如中國卻有著廣闊的發(fā)展前景，過去5年它的國民生產(chǎn)總值都在以12％的速度跳躍。1995年美國人向海外投資了950億美元，比1990年的270億美元上升了許多。

???? 但每個想到海外淘金的人都可能會失望。P&G(寶潔)公司在亞洲找到正確的配方之前走了不少彎路。現(xiàn)在它在日本的生意做的不錯，弄出了適合日本人習慣的洗衣產(chǎn)品。通用汽車公司最近放棄了一項已實施三年的在中國生產(chǎn)美國風格的皮卡汽車的計劃。

???? 據(jù)一項調(diào)查，44％的在中國經(jīng)營的西方公司還沒有開始賺錢。美國安德森中國戰(zhàn)略咨詢公司主席鄧尼斯·西蒙說：“那些涌向中國的人說他們擔心以后賺不到錢。一筆在別的地方做不好的生意不會僅僅因為是在中國就神奇地變成好生意。”

???? 其中一個不想在中國繼續(xù)發(fā)展公司就是克萊斯勒公司。公司總裁羅伯特·魯茨說：“人們對到中國發(fā)展太樂觀了。但當他們真正面對中國市場時心就涼了。這些國家要形成真正的由消費驅(qū)動的汽車市場還需要很長時間。”

???? 一個成功地進軍海外的方法是詳細地了解當?shù)厥袌觯绹嚬咀畋阋说能囆鸵惨u10000美元，它是很難進入一個像中國這樣的平均年收入只有500美元市場的。但對于埃莫森這樣的公司來說，中國卻是個極佳的開發(fā)地。例如，中國大多數(shù)的鄉(xiāng)村都能買得起埃莫森公司的小發(fā)電機。埃莫森還在亞洲其它地區(qū)有著極好的前景，那里先富起來的人們需要越來越多的空調(diào)器和冰箱。

???? 埃莫森所要面臨的最大的挑戰(zhàn)是要與這里尚未發(fā)展的交通系統(tǒng)和多層次的政府官僚機構打交道。但最大的障礙是找到合適的管理人員。駐在香港的公司人事部副主席羅伯特·斯坦利說：“人才是我們在亞洲的弱點。”他們向中國名牌大學的畢業(yè)生許諾豐厚的薪水和到美國深造的機會。埃莫森還把它一些最好的國內(nèi)人才派往亞洲。斯坦利說：“如果你想從現(xiàn)在到20年以后成為公司的高級經(jīng)理，你最好在亞洲獲得些經(jīng)驗。”

???? 只買物有增值

???? 收購其它公司是迅速發(fā)展自己的一條最簡單的途徑——至少在紙上如此。曾經(jīng)在80年代猛刮的合并和收購風，現(xiàn)在又加快了其步伐，很快就要打破1995年創(chuàng)下的5150億美元的紀錄。但據(jù)一項調(diào)查，只有23％的收購活動收回了它們的投資。這就意味著那些拿錢來收購它人壯大自己的公司其實成了冤大頭。例如美國的夸克奧茨公司還在為兩年前拿出17億美元去收購斯耐普公司而后悔，這家虧損的飲料公司已經(jīng)耗干了夸克公司的收益。

???? 那些成功地利用合并和收購發(fā)展自己的公司了解它們想從所買公司中得到些什么——它的技術。它所達到的市場或它的銷售網(wǎng)絡。它們還知道——這是個常被忽視的地方——它們要從買賣中增值什么。當Cisco系統(tǒng)公司想收購別人時，它對兩件事感興趣：正確的技術和對口味的企業(yè)文化。如位于圣·何塞市的公司專為計算機網(wǎng)絡生產(chǎn)計算、硬件和軟件，它以每年100％的速度飛速發(fā)展著，1993財政年度的收益達40億美元。大約四分之一的發(fā)展來自于收購——小心謹慎有的放矢的收購。

???? 當1993年9月Cisco拿出9000萬美元去收購克萊森多通信公司時，羽毛未豐的它還只有1000萬美元的銷售額。負責業(yè)務發(fā)展的公司副總裁查爾斯·吉卡洛說：“每個人都認為我們瘋了。”三年后吉卡洛組成了Cisco的核心部門，它每年產(chǎn)生著5億美元的收益。他說：“我們買到是一種超級技術和一堆人精。”

???? 在過去3年中Cisco公司已拿出了55億美元收購了14家公司。但它所拒絕的交易則是這個數(shù)字的兩倍，而且都是在最后一分鐘放棄的，因為Cisco發(fā)現(xiàn)它們要買的公司的老板只想拿到現(xiàn)金，而不愿同大公司一塊去發(fā)展其業(yè)務。

???? 經(jīng)受了考驗的公司則得到了Cisco巨大的銷售網(wǎng)絡和制造專長。

???? 改善銷售渠道

???? 作為一條常被忽視的發(fā)展途徑，銷售渠道的改善成了Starbuck這樣的公司走向富裕的捷徑。這樣的公司還有德和計算機、家庭倉庫、查爾斯·舒瓦布公司。這些公司都經(jīng)營普通的產(chǎn)品，咖啡、計算機、硬件和證券，它們卻都找到了聯(lián)接客戶的不平凡的渠道。麻州萊克星頓市的莫塞經(jīng)營咨詢公司主席羅伯特·阿金斯指出：“一條新的銷售渠道就是一種競爭優(yōu)勢。想想Kraft、P&G和雀巢公司眼睜睜地看著Starbucks公司從它們心中偷走了咖啡市場份額，而它們卻沒有用它們自己的零售渠道做出反應。”

???? 阿金斯說這并不是偶然的，大多數(shù)創(chuàng)新來自劇初創(chuàng)的競爭者，大公司想開辟一條新的渠道卻常會被公司內(nèi)部文化障礙所阻擋。90年代初，雅芳公司曾勾劃出一個直銷其產(chǎn)品的計劃，但公司里那些挨門挨戶推銷的雅芳小姐卻報怨新的渠道搶了她們的飯碗，最后計劃胎死腹中。

???? 很少公司能像Starbucks公司那樣”(這是一家美國發(fā)展最快的公司)很好地管理這些渠道。總執(zhí)行官霍華德·舒爾茲買下了一家剛剛建立的咖啡館連鎖公司之后，在幾乎沒有營銷預算的情況下，開始給人類最古老、最乏味的商品——咖啡，注入了新的活力。自從1992年Starbucks的股票上市以來，其股價已上升了近8倍。1995年它又開張了335家商店，包括在日本的兩家——這是在北美以外的第一批商店。公司現(xiàn)擁有1020家咖啡館，而1989年時才只有50家。舒爾茨說：“Starbucks不是一種趨勢，而是一種生活方式。”

???? 但它的發(fā)展并不局限于商店。它不斷地尋找著新的渠道。它同迪耶爾公司合作生產(chǎn)的StarBucks牌咖啡冰淇淋已經(jīng)成為美國最暢銷的咖啡冰淇淋。最近百事可樂公司又與Starbucks公司攜手開發(fā)一種瓶裝冷咖啡飲料。

???? Starbuck通過有意地限制它的發(fā)展而使其銷售渠道流通順暢。當然很難讓人相信一家每年以50％速度發(fā)展的公司會限制什么，但Starbucks不搞授權經(jīng)營(即允許別人掛它的牌子經(jīng)營，它收取牌子使用費)，也不在它的咖啡里添加人工香料，也不同每周幾百家找上門來的公司合作——商場、餐館、航空公司、飯店和加油站都想借Starbucks的牌子發(fā)財。舒爾茲解釋說：“從短期看這樣做會使收益和利潤劇增，但從長遠看這將是個大錯誤。”舒爾茲害怕發(fā)展太快了，他就會失去對質(zhì)量的控制，砸了公司的牌子，這就是為什么你在7—11配送店里看不到Starbuck咖啡的原因。