信息化主管所開展的企業需求調研工作與軟件公司和實施機構為實現軟件的成功運行所做的調研工作有非常大的區別，這一調研工作的初衷，既是為尋求企業何以要開展信息化運作尋求依據，又為明確企業應當開展何種信息化系統的應用提供服務。更為重要的是，調研所獲得的需求又成為企業開展選擇軟件商和軟件、以及咨詢服務商的招投標過程的核心依據。因此，它的作用不言而喻。

　　至今，大多數的企業在開展信息化的過程中常常會忽略掉這一調研過程，他們總是認為這些工作可以由軟件公司、實施機構、咨詢機構來完成。殊不知，這種思維不但制約了信息化主管的能力提升和企業IT人員的整體進步，更加阻礙了企業信息中心人員從企業的實際出發獲得真實企業狀況的行動。由此導致了國內信息化進程中企業信息中心人員調研方法掌握的遲滯。

　　企業所開展的調研并不是一次非常細致入微的調研，它所涉及的內容是全面的，但所涉及的深度是有限的，它的目的就是全面梳理企業管理中的核心性問題，包括流程、規則、組織、方法、表單的現狀，最為重要的是從一線的員工和基層管理人員處獲得對企業管理的系列"抱怨"。

　　任何企業、也無論是多么優秀的企業，必然會存在工作中的"抱怨"(注：這里所指的"抱怨"不涉及人與人之間，而只涉及工作之間)。這些抱怨來自于管理流程、也來自于管理規則和制度，有的甚至是表單的設計。其實，這本不是抱怨，而更多的是一種對現有狀況的一種思考和對問題的應對建議，而這種思考與建議一旦無處發表，那么久而久之就演變成"抱怨"。為此，企業的主管們必須要多管"閑事"地盡可能多地收集這些意見與建議，這些內容會為企業信息化運作帶來無與倫比的好處。

　　許多主管都清楚，企業的發展與壯大必然會帶來原有管理的不適應，那么它在一線的實際運作過程中就會產生抱怨。當你真正地走進企業的一線時，你會發現現有的流程與制度是在二、三年前、甚至是更早制定的，那時的企業規模有可能只是現在1/2或1/5。現在規模擴大了，人員增多了，管理漏洞暴露了，單位時間內的勞動強度可能增加了，那么一線人員必然已經看到或找到解決這些問題的方法(許多是可以通過信息化解決)。我們常常可以聽到這樣的抱怨：

　　"倉庫的保管帳這二、三年以來從來沒有與財務部門的商品帳對上過，他們總是滯后我們一周才記賬，這使得我們的進貨與出庫過程，在財務的帳上常常產生'負'出庫的現象，一到盤點的時候，一切變得難以控制，到處是對不上的商品"。

　　"高層管理人員要求渠道各個環節每批貨都要記錄批次，不論進出貨都要求這樣，目的是為了監控產品的保質期。這對于倉庫的保管和商品帳的管理人員壓力很大，同時也要求業務人員的批次意識要加強，而事實上這一規則根本無法實施，沒有電腦系統，無從監控產品保質期"。

　　遺憾的是，許多企業的管理人員很少去關注一線的呼聲，他們已經日益地變得"保守"起來，墨守成規已成為他們的習慣，對那些需要改善管理的意見視而不見，改進設想不被采納，這些有利于企業管理的東西最后就演變成"抱怨"。因此，在調研中挖掘"抱怨"就是挖掘企業管理中的問題，通過挖掘可以獲得一大批成為企業建設信息系統的理由。

　　"抱怨"只是獲取企業需求方式的一種，大多企業的信息化人員都已經忘卻了信息系統的信息共享的特點是可以改變現有流程的一個最好方式，流程的改變非但不影響原有的組織機構的變化(不開展流程重組和組織重組)，卻可以帶來許多臆想不到的處理速度和能力的加速與提高。這個過程在絕大多數的項目論證報告中沒有體現，而且在企業的信息系統需求的調研報告中也沒有體現。恰恰這些現實性的提高是經理人愿意看到的改善過程，他們愿意的理由，就是基于"輕柔"的流程調整而不是一次"深刻"的變革。因此，主管們必須要告誡自己的信息化人員，要把注意力從關注技術、轉向關注企業流程能力的提升。

　　企業要獲得流程處理能力提升的前提是信息化人員必須提升自己，迫使自己從企業管理流程和規則是否適應企業發展的角度去思考問題，在思考之前學習管理和流程改造的相關知識就成為開展流程調整的必須。這樣企業所得到的項目論證報告會更加充實，它將包含問題、建議、現有流程與流程調整以及相關的規則與制度。如果在招投標書中納入這些充實的企業需求的描述，有易于咨詢、實施、軟件公司的人員思考和提供更加有價值的建議與方案，它避免了在企業需求不確定下的以"空"對"空"的方式對各類供應商的考察。

　　1?企業流程管理需求的描述方式

　　企業需求的描繪方式應著眼于流程、流程相對應的規則制度、流程相對應的方法(算法、單據、報表等)、流程相對應的輸入與輸出，同時為了實現信息的傳遞，還應考慮經營信息如何發散與匯集等，這是一種常規性的需求調研過程。這一過程在未來的企業需求調研中還必須加入對問題、意見、抱怨的采集這一全新的內容，它必須與流程之間形成相互對應，使得企業的管理問題變得具體化，避免了文字描述時缺乏針對性的弊端。

　　企業的流程體系是龐大而且繁雜的，大多數企業都沒有對此做過研究和總結，它往往隨著業務和管理的需要不斷完善和添加，它已與企業建立初期的范疇和規則有了較大的改變。在此時，企業的經理人和中層管理者已經很難數得清楚究竟有多少種流程，哪些流程是有效的、哪些流程已經失去了作用。為此，經理人更加需要信息化主管去對企業的流程現狀做出比較切實的調查。

　　需要注意，調查的過程不是一次業務流程重組工作的調查。為此，它的調查深度是有一定的尺度，尺度深了不利于需求的形成，也不適合作為論證的依據，尺度淺了又無法反應具體流程和問題。因此把握深度就成為調查工作的頭等大事。咨詢公司的流程調查是極為深入的，它已經深入到了每個流程中的處理過程下的作業處理，他如此的深入，就是為了找出影響這一處理過程中的最核心性因素。但由于企業的調查與咨詢公司的調查的目標不同，所以它的深度是無需向咨詢公司看齊，但為了易于說明雙方調查深度的異同，有必要把調查深度作些表達。

　　這一訂單業務流程的的表達涉及三個層次，第一層是訂單業務處理流程的總過程描述，它表明訂單是由多條不同的業務流程所表達，圖中是由三種不同的訂單業務流程所組成。第二層明確表達業務處理的過程，每個流程都是由若干不同的過程組成的集合，這些過程可能只與一個業務流程關聯，也有可能會與不同的流程發生關聯，由此可能會產生處理過程之間的交叉，甚至在某個過程處理之后兩個流程會合而為一，但是在流程調查的過程中，尤其是為了表達清楚各種不同流動的情況下，可以選擇兩個流程之間不實現交叉。同樣，在每個處理過程中可能是由一組"子過程"或"作業"構成(最下面的灰色部分)，這組子過程處理結束表明某一處理過程的結束，由此就形成了第三個層次的業務流程的表達形式。上述的業務流程調查過程中的流程拆分形式是會隨業務處理的復雜度逐步細化，可能子過程下還會細分，直到劃分到無法劃分為止。

　　項目一旦啟動，軟件公司和咨詢公司必須要了解到每個處理過程是由多少個子過程構成，每個子過程有又多少個更細的處理作業。但是，企業的流程調研過程無需進入到第三層次，通常處于第二層就能夠表達出企業的管理需求、問題、業務處理的輸入輸出、問題、建議、規則制度和方法。每個企業的主管可以根據需要，從不同的視角開展需求調查，既可以把管理問題、規則制度和方法作為重點，也可以把輸入輸出、方法作為重點，但有一點必須說明，無論以那種方式作為重點，都有必要涉及那些其他方面，只有這樣流程的調查才算清晰。為此，流程調查過程可以表達為如下形式。

　　圖中的"編號：A-100"，表明某一流程的編號、同時"編號：A-110"也是表明與流程相對應的處理過程的編號，編號的存在為細節化描述每個處理過程中的實際情況創造了條件。同時圖中的"A類"是表明訂單業務處理環節中的"A"類流程(訂單業務可能會存在多種不同的流程)，那么所有的處理過程都必須表達出它的特征屬性。圖中下方的圓弧形注釋，是為了表明這一處理過程存在問題、意見和建議，這些問題可能是針對處理過程的、也有可能是針對本流程或與其他流程銜接的過程的。總之，這是一個涉及比較廣泛的內容，它不應拘泥于某一個點的問題描述。

　　對任何一個處理過程的描述需要從多種不同的角度考慮。第一，管理規則對它的約束，事實上，大多數企業都會存在一些相應的管理制度和規則，諸如：訂單處理過程中，在確定是否一次性發貨的過程中是根據當前庫存量、實際現存量(當前庫存量扣除所有未發貨的訂單量、加上當天到貨量等諸多因素確定的內容)、一段時間區間內的到貨量來安排訂單一次發貨或多次發貨、以及相應的時間。此外還會涉及到禁止一切負出庫，客戶的付款情況、客戶的信用額度(賒銷額度)。這些都是管理規則對于不同處理過程的約束。在考慮管理約束時，主管們必須有這樣的思想準備，一些企業的規則可能是不健全的，在許多應該考慮約束和制定規則的地方并未見到相應的規則，或者不同的人有不同的操作規則，抑或是不同的小組或分支機構會存在多種不同規則的情況，對這些情況，主管們必須要告誡信息化人員要做好思想準備，不要對此產生抱怨。一旦在你的企業有這種情況的發生，它更能夠體現管理規則化的價值。

　　第二，要考慮業務處理的速率與處理能力，這是一個定性的評判過程，通過這一評判過程可以容易地找出制約這一流程處理效率的瓶頸，它可能是由上一個處理過程引發的，也有可能是由其他業務流程引發的，這是手工狀態下人力資源配置不合理或者人員管理松懈所產生的問題。同樣，處理流程的延長也是引發效率低下的一個重要原因，在一些企業的業務流程中(工序)，已經明顯地感到存在一些多余的處理過程，由此造成本應由一個崗位可以輕松處理的業務，被人為地分割成兩個或多個過程，而且這種切分并不是因為管理的要求，而是由于一些歷史習慣所造成的。這無疑增加了工作成本、也影響了處理效率，這種現象在國內許多企業都普遍存在。

　　第三，要多關注業務流動和不同流動之間的業務銜接，這是許多企業制約效率和產生管理沖突的地方。在手工管理體系下，業務流動的傳遞是依靠多聯的"傳票"來實現，每張傳票都會引發一個處理流程，而傳票處理速度的不及時就會產生業務的遲滯、對賬的混亂。這種現象尤其在那種物流、應收應付和業務處理過程分離的手工管理體系下尤為明顯。一些有這方面體會的企業員工都發出過這樣的感嘆"自從三種流動分離后，我們就從來沒有對上過賬"。信息化人員不要忽略"沒有對上過賬"的感嘆，這只是這些人員能夠表達的表面現象，而實質上是會產生應收應付款、產品庫存等一系列無法看清的疑難雜癥，而這種問題在手工管理下根本無法解決。

　　第四，要關注崗位的設置，企業的崗位設置是與業務處理過程有相當大的關聯。通常一個崗位處理一項業務過程，每個崗位的人員數量是根據業務處理過程的復雜度和業務量(業務流速)來決定，一旦業務量增加，必然增加人員，一旦業務量下降或處理復雜度減弱，人員的繁忙程度就會得到改善。如果長此以往，在企業的眾多崗位上就會產生"繁忙"和"空閑"這兩種不同的人員。信息化人員在調研中，要分析每個崗位之所以產生這種現象的原因，也同時要考慮企業信息化之后，是否也會產生這種現象，如果會產生，作為信息化主管就必須想好應對之策。通常最直接的辦法就是采取崗位遷移，將那些現有崗位中的多余人員經過培訓轉入到全新的崗位之中或其他部門。

　　第五，分析不同崗位中的抱怨，從抱怨的角度來說，可以劃分成下面的幾種類型：

　　對崗位所賦予的工作任務超出承載能力的抱怨

　　對崗位的無所事事所產生的抱怨(沒有事情做，也會有抱怨)

　　對崗位設置不合理的抱怨，形成了"忙死"、"閑死"的對照

　　對相關業務處理流程中的人員，處理能力太低，引起自身崗位無力應對客戶的需要所引發的抱怨

　　對不同處理流程的協調性不好，造成相互扯皮所引發的抱怨

　　對某些業務處理規則不合理，致使許多業務無法處理所引發的抱怨

　　………

　　抱怨是多角度的，這些不同類型的內容必須引起你的注意，要鼓勵一線的工作人員說出自己對工作中不合理內容的抱怨，同時也要引導他們說出自己希望如何改變的設想，這些設想可能會蘊含許多非常出色的管理良方和促進信息化推進的良方。

　　(注：上面所提供的方法中，建議調研人員關注流程中的第二層級的各種變化，這是一種相對比較理想的狀態。但并不是每家企業的信息化主管都必須開展如此之細的調查，它與企業信息中心的人力資源有非常大的關系。所以，部分企業是可以采取簡化方式的調研，將第二層的復雜流程簡化，但是所涉及的其他方面的內容卻是必須要考慮的。)

　　在具體的流程調研過程中，必須根據現實的情況反映流程、反映規則、反映制度與算法，尤其是要反映抱怨，在此基礎上就能夠形成一份相對完善的流程調查報告。

　　2?流程調研的寬泛性

　　流程調研報告，不是企業完整的需求調研報告，它是構成需求調研報告的基本元素。一份企業需求報告正是由這些具體的流程調研報告所匯集后的總結、加工而最終形成。

　　流程調研的內容是寬泛的，有許多流程是被我們忽略的內容，大多從事信息化的人員總是認為，采購過程存在流程、銷售過程存在流程等等這些人們習以為常的內容。而卻忘記了另外的幾種業務處理流程，為了更好地說明這些流程，在這里給讀者一些啟發性的提示。制造工序是流程嗎？制造計劃體系的形成過程是流程嗎？銷售計劃和預算的申報與審批是流程嗎？分子公司日常營運費用的管理規則是流程嗎？等等諸如此類。

　　事實上，這些都是流程，只不過我們在思考問題的時候往往去忘記它們的存在，而更加關注那些非常直接性的、業務處理過程中的流程存在。那么這種關注的缺陷實際上就導致了需求調研報告的缺陷與盲點，它讓企業經理人忽視了這些習以為常的東西，對于企業運作效率的影響。

　　伊利股份的資產管理部的部長，在2001年底，曾經發出過感嘆："我們每年分子公司的銷售計劃、庫存計劃、采購計劃、費用計劃的制定過程總是需要花費大量的人力與時間，這是長達兩個多月的各類計劃與預算的制定過程。而沒有想到一個只是解決分銷過程管理的軟件系統，卻不為我們制定計劃與預算帶來了人力和時間的大量節約，現在預算與計劃的時間已經縮短到15天，而人參與預算計劃的制定人員也大幅度減少。這是分銷信息化后所帶來的一個副產品"。

　　的確如此，這是一個并未充分考慮計劃與預算的分銷系統(早期的分銷沒有過多考慮計劃與預算)就已經改變了原有的計劃與預算的制定過程，而今天一個完整的分銷資源計劃體系的建立，那么這樣的計劃制定過程和準確性將會有何種提高？相信所有的人都會清楚這樣的結論！在這里提出這個故事，是要我們的信息化主管關注我們思維中習以為常的流程的同時，也要關注這些我們認為不是流程的流程所發揮的作用與影響力。在企業現實的工作中，就是這些不是流程的流程，在大多情況下卻影響著我們的每一個業務流程的快速運作。另一個方面，所有的主管們不得不要考慮信息系統啟動后對相關業務的影響，這個故事是講述了一個正面的影響，是否還會存在一個故事是"負面"的呢？

　　流程調研的寬泛由此可窺一斑，國內大多信息化人員、咨詢人員都會忽略這樣一點，這需要企業的信息化主管提高警惕，在你為企業開展調研時，盡可能地避免這種現象的發生。

　　3?流程調查報告的寫作

　　一個流程調研報告的形成需要劃分成三個層次。

　　第一層必須描述流程所需要實現的工作，這個流程是需要處理那類業務的需要而設置的，是為實現非長期性客戶的采購而設置的流程，還是為長期性客戶的采購而設置的流程；是為制定分子公司的銷售計劃而設置的流程，還是為企業總部制定銷售計劃而設置，它們之間又是如何形成轉換；流程運作的核心管理目標是那些內容；這一流程是依賴哪些大的過程而實現業務處理的。

　　第二層必須針對每一流程中的處理過程所涉及的處理內容，管理規則和約束以及方法形成完整性描述。通常企業都會針對處理過程設置若干規則，其中有些規則已經不適合企業當前的運作，對于這類規則必須提出。同樣也不得不考慮表單是否適合企業的運作，過去的許多表單是執行幾年一貫制，而市場競爭所要求的快速，必然引發各級管理人員對新的表單的需要，而新的表單出現的遲滯所帶來的后果，就是企業管理能力的遲滯。造成遲滯的原因不外乎兩點：1)手工管理無法獲得這樣的數據(或需要很長時間才能夠獲得數據)，2)企業的業務管理人員的不善于制作當前管理需要的表單，這表明業務管理人員的創新能力存在一些弱點，只能夠通過能力的提升來解決。因此，在對處理過程的調研中，調研人員必須關注這一過程中的具體細節，尤其是管理和控制細節展開比較細致的問詢。只有這樣的調研才能夠掌握企業管理過程中的問題。

　　第三層是在強調針對每一個處理過程中存在的"抱怨"、"問題"分門別類地羅列，這些問題有來自本處理過程的，也有來自同一流程下的其他過程的，更有來自于本過程之外的其他流程。因此，對于問題的羅列與歸納是要在調研中必須要關注的事情，這種關注不是形式主義的關注，而是為了獲得企業業務管理過程中的難點和痛點服務，它的核心是為找到信息化的切入點而服務，這一切入點必須是為解決企業最急迫的管理難題而服務。

　　為此，流程調研報告的格式應當基于上述三點。為了更好地表達流程調研的結果，有必要繼續延用上面對于流程的表達過程中的業務流圖的表達方法，以及與每個流程相對應的處理過程編號，這是一種有利于閱讀，也有利于備查的表達方式，它的具體格式如下：(可以使用表格方式，也可以不使用表格方式，但必須要求每個處理過程的調研報告之后必須與下一個過程的調研報告之間采取"換頁"的方式，這樣有利于閱讀與查找。)