“你在干什么呢？”小P一進門就看見老C趴在桌子上扣扣的敲電腦。

    “也沒有干什么，”老C回答，“因為我們要進行我們的自由風格計算器項目，按照正常的規(guī)矩，我們需要一個項目charter，但是為了產(chǎn)生我們的charter，又不得不有一個statement of work，所以我在寫我們的statement of work。”

    “哦？什么是statement of work？”小P問。

    “就是工作說明書啦，即我發(fā)起的這個項目，它的目的是什么，需要完成的工作是什么，一個整體性的描述。”老C回答。

    “那么什么是charter呢？”小P又問。

    “呵呵，所謂charter就是章程的意思，它規(guī)定了項目各方的責權(quán)利，而且對項目的領(lǐng)導和管理者進行了授權(quán)……”看到小P一臉的不解，老C說道，“算了算了，這么說你也不明白，我們還是先來講講項目和項目管理吧。”

    “唔，那倒也不錯……”小P飛快的將椅子拉過來，聽老C神噴。

    “咳，”老C清清嗓子，喝了一口茶，“所謂項目，其目的是為了結(jié)束滴……所以一個項目具有明確的結(jié)束時間，因此它也就是一個臨時性的東東；而且每個項目要達成的目標、項目所處的環(huán)境均不相同，所以項目也是獨特滴；最后，我們做項目總是越做越清楚我們要完成哪些工作，而且對項目本身會越來越清楚，因此它也是逐步清晰滴，所謂項目的三大特性，就是于此。下面我再具體的講講……”看到小P一臉茫然和快睡著的樣子，老C不得不擦一把唾沫，“算了，突然一下搞這么多你也不理解，這些我們以后再慢慢討論。你說，一個項目的成功，其主要依靠的條件是什么？即我們滿足了哪些要素，就很有可能做出一個成功的項目來？”老C決定采用啟發(fā)式談話。

    “唔，那得有一幫牛人，嗯……還得有一定的rp……”小P搖頭晃腦。

    “呵呵，你說的也沒錯。”老C笑道，“我們要做的努力就是將rp的影響降到最低。根據(jù)大量的實際經(jīng)驗總結(jié)，一個項目要取得成功，基本要靠5個條件。”說罷他指揮小P拉過白板，在上面寫下5行大字。

1. The Project Management Body of Knowledge.

2. Application area knowledge, standards, and regulations.

3. Understanding the project environment.

4. General management knowledge and skills.

5. Interpersonal skills.

 

    “哦？”小P好奇，“能不能詳細解釋一下？”

    “好啊。”老C回答，不知他從哪里模出一個小棍子，指著白板道，“The project management body of knowledge主要說的是項目管理知識體的內(nèi)容，它將項目管理分為9大領(lǐng)域44個過程，并將這44個過程分配到5個過程組內(nèi)；Application area knowledge就是指的我們領(lǐng)域相關(guān)的專業(yè)知識；project environment包括組織結(jié)構(gòu)、人文和社會環(huán)境等；General management knowledge and skills包括財務(wù)、制造、供應(yīng)鏈、信息技術(shù)及安全與健康等等；Interpersonal skills指的是人際交往、溝通技術(shù)，包括有效的溝通技術(shù)、影響力、領(lǐng)導力、談判和解決矛盾的能力及鼓動能力等等……”

小P兩眼冒星星狀，“老C，你還真是牛啊，知道的這么多……”

    “哪里哪里，”老C謙虛道，“我只是站在了巨人的肩膀上……這些知識完全記錄在所謂的《PMBOK》當中，如果你對項目管理有興趣，可以看看這本書。”

    “嗯，”小P點頭，“但是一個人要完全掌握這5點也挺不容易的……”

    “那是那是，要不你以為管理項目是很容易的事情嗎？”老C點頭，“不過也無需一個人完全掌握，只要團隊中有掌握這些知識的人，結(jié)合在一起就行啦……”

    “那么你現(xiàn)在正寫的這個東東算什么呢？”小P問道。

    “嗯……”老C撓撓頭，“這個還真是很難三言兩語的解釋清楚，你聽我慢慢道來。”說罷他喝了一大口水，“我 們進行一個項目，一般會將它分為幾個階段，這就叫做項目的生命期，比如我們可以將軟件項目分為需求分析、高層設(shè)計、底層設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布幾個階段， 這就叫做軟件項目生命期；同樣，我們對項目的管理也可以劃分為階段進行，區(qū)別于不同類型的項目有不同的項目生命期，項目管理的階段劃分一般都是依照統(tǒng)一的 模式進行，并根據(jù)實踐經(jīng)驗將其劃分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個過程組或階段，我們也可以把這個叫做項目管理的生命期。在不同的項目管理階段，我們要完成不同的工作，完成這些工作的過程，根據(jù)研究和實踐經(jīng)驗總結(jié)被劃分為44個，涵蓋了9個知識領(lǐng)域。”老C說著在白板上又寫下9行大字。

1. Project Management Integration

2. Project Scope Management

3. Project Time Management

4. Project Cost Management

5. Project Quality Management

6. Project Human Resource Management

7. Project Communications Management

8. Project Risk Management

9. Project Procurement Management

 

    “這樣，”老C接著說道，“我們在不同的過程組里面會對這9個領(lǐng)域展開工作，比如在啟動過程組，我們有可能需要進行Project Management Integration的啟動，進行Project Scope Management的啟動……而在計劃過程組里面，可能需要進行Project Management Integration的計劃，Project Scope Management的計劃……；如果我們把過程組看作行，知識領(lǐng)域看成列，這樣就可以得到一個矩陣，而矩陣中的元素就是所規(guī)定的44個活動。具體的矩陣你可以查看《PMBOK》中的第三章的第45個表格，看看到底哪些活動處于矩陣的哪些地方。”

    “哦？”小P眨眼，“你有這本書嗎？能否借我看看？”

    “沒有問題！”老C打包票，“至于這些活動，也被精心的定義過。定義活動的方法就是定義活動的輸入、工具和技術(shù)以及輸出，你可以認為一個活動就是 輸入＋工具和技術(shù) ＝ 輸出，而我們進行這些活動的目的就是得到輸出。”

    “是么？”小P問道，“那么你在進行什么活動呢？”

    “呵呵，這些活動既然被精心的定義過，因此它們的名字也是特有的不能隨便亂起，”老C笑道，“我正在啟動過程組，也就是Initiating Process group……的Project Management Integration知識領(lǐng)域中的Develop project charter活動中。”

    “槑，”小P聽到這么長的定語有些頭暈，“突然之間聽不是很懂……”他抱怨。

    “呵呵，沒有關(guān)系，這很正常。”老C笑道，“就像你突然遇上了一個陌生的人，你和他兩個人坐在一起沒有什么話可說，感覺氣氛很尷尬的道理是一樣的，我們要交朋友，要慢慢了解他，并且之前要了解一些他的背景一樣，我們也先來看看我們正在談?wù)摰倪@件事情的背景吧。”

    “哦？”小P期待道，“那就是說要先講故事嘍？”

    “嗯……”老C伸伸懶腰，“那是在很久很久很久以前……”看到小P開始翻白眼，他趕緊改口，“其實也沒有太久，差不多50幾年前，二戰(zhàn)剛剛結(jié)束……整個日本滿目瘡痍，基本上算是一個衰退的工業(yè)國家，如何發(fā)展成為一個大問題。廢話少敘，經(jīng)過一些曲折，他們找到了一個那時在美國還不是非常有名的名人——威廉·愛德華茲·戴明——來為他們企業(yè)的發(fā)展做咨詢和指導，這個家伙在美國不是很受待見——因為他說話很直，總是批評大企業(yè)的CEO，而且對當時流行的提高人的主觀能動性一套很是不屑——因為美國企業(yè)是當時最發(fā)達的，你認為他們有問題，需要改進，他們才不會理呢，我憑什么改進，我盈利很大，有錢著呢！戴明就把他的那一套用在日本企業(yè)身上，結(jié)果20幾年間，日本的企業(yè)飛速發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量飛速提高，從眾人鄙視的低價低質(zhì)發(fā)展成為高質(zhì)廉價，趕上并超越了美國的企業(yè)，日本的經(jīng)濟也飛速恢復(fù)，一舉成為經(jīng)濟強國。”

    “哦？是嗎？這么神奇……那么他的做法是什么呢？”小P好奇道。

    “嗯，總結(jié)起來有這么幾個方面，一是PDCA環(huán)，一是全面的質(zhì)量管理，一是使用統(tǒng)計學的方法對產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)模式進行測量和改進。”老P想想，板著指頭說道。

    “那么什么是PDCA環(huán)呢？”小P問道。

    “所謂PDCA環(huán)就是Plan-Do-Check-Action循環(huán)——Plan可以理解為在工作開始之前，我們要制定目標、過程和對工作進度、結(jié)果進行評價的標準和度量的準則；Do可以理解為執(zhí)行我們事先規(guī)劃好的過程；Check可以理解為使用事先定義好的測量方法和工具對結(jié)果進行測量，并與預(yù)先期待的結(jié)果或者上一次執(zhí)行的結(jié)果進行比對；Action可以理解為對差異進行分析，并尋求真正的原因，并決定需要改進的環(huán)節(jié)和改進的措施；下來就又是新的PDCA環(huán)。”老C停了一下，“我認為其核心就是以用戶為中心、持續(xù)的改進、科學的度量和分析與重視過程。這些是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)理念，因此我認為戴明被稱作現(xiàn)代管理學之父一點也不為過。”

    “那么什么是全面的質(zhì)量管理呢？”小P接著問。

    “呵呵，我先問問你，比如你腳上穿的Nike，你認為是網(wǎng)面尼龍的質(zhì)量好還是牛皮的質(zhì)量好呢？”老C問道。

    “嗯……我個人感覺牛皮的質(zhì)量好一些，因為臟了好擦一些，而且……價格也貴一些……”小P有些奇怪，想了想說道。

    “呵呵，其實你誤解了質(zhì)量與等級，”老C笑道，“質(zhì)量與等級是不一樣的，不能認為價格便宜的東西質(zhì)量差，所謂質(zhì)量，指的是滿足用戶的需求的符合性，這與等級是不一樣的。比如你喝水用的杯子，可以是陶瓷，可以是鋼的，也可以是鈦合金的——但是我們不能認為鈦合金的質(zhì)量就好，因為在裝水這件事情上，無論陶瓷、鋼和鈦合金的杯子在滿足需求上是一樣的，它們價格上的差異是等級的差異，而不是質(zhì)量的差異。”

    “哦？這個與我們談?wù)摰氖虑橛嘘P(guān)系嗎？”小P問道。

    “嗯，戴明反對的就是低價劣質(zhì)的產(chǎn)品，他提倡——質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。就是說說我們完全可以生產(chǎn)出高質(zhì)廉價的產(chǎn)品來，而且如果我們提高質(zhì)量，生產(chǎn)率會自然上升，分攤成本自然下降，價格也就會降低。”老C回答，“而他的全面質(zhì)量管理的十四要點，就是告訴企業(yè)如何能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量的。”

    “是么，那么有哪十四條啊？”小P追問。

    “這個我可記不住，”老C回答，“總的來說就是持續(xù)的改進、領(lǐng)導層的推動、全員的參與、科學的度量和分析、不斷的培訓以提升人員素質(zhì)和重視過程更重于結(jié)果吧。你如果感興趣可以goole一下，呵呵。”

    “那么這些做法是有用的嗎？”小P問。

    “嗯，那是相當有用。戴明給日本做指導和咨詢的時候，預(yù)言日本的產(chǎn)品在5年后會占領(lǐng)全球市場，結(jié)果不到5年日本就做到了；美國在與日本的競爭中落后，電視臺專門做了90分鐘的節(jié)目來介紹這一情況，并重點介紹了戴明，這樣他80歲了才在美國真正出名；1980年福特與日本企業(yè)的競爭中落后，虧損將近100億，當時的傳奇CEO唐納德·彼得森找到了戴明做咨詢，加上CEO本人與整個福特汽車的努力，三年后福特年盈利達到了60億。”老C神往道。

    “這些與我們談?wù)摰捻椖抗芾碛惺裁搓P(guān)系呢？”小P不解。

    “呵呵，突然一下話題就扯遠了……”老C撓撓頭，“我們來看看項目管理的5個過程組吧，啟動——Initiating Process Group，計劃——Planning Process Group，執(zhí)行——Executing Process Group，監(jiān)控——Monitoring and Controlling Process Group，收尾——Closing Process Group，其實隱含在這些過程組背后的思想就是PDCA，但是項目管理的過程組更復(fù)雜，結(jié)合的更加緊密。Initiating Process Group和Closing Process Group是進入循環(huán)的入口和出口，Planning Process Group就是PDCA里面的P，Executing Process Group相當于PDCA里面的D，Monitoring and Controlling Process Group相當于PDCA里面的C和A，但是不同于簡單的PDCA，項目管理的過程組結(jié)合更加緊密，既Monitoring and Controlling可能發(fā)生在啟動、計劃和執(zhí)行的各個活動中，有時無法嚴格的區(qū)分開，所以Monitoring and Controlling Process Group可能與其他幾個Process Group都會產(chǎn)生關(guān)系。如果你想搞明白，可以看看《PMBOK》中第三章的圖1和圖2。”

    “唔，看著有些像迭代式的開發(fā)……”小P說道。

    “沒錯，”老C點頭，“核心就是持續(xù)的改進，逐步完善。而且《PMBOK》還將管理活動細分為44個過程，意思就是我們要遵從一定的行為準則，只要我們依照這些準則進行活動，結(jié)果一般都不會很差。”

    “哦？是么？這么說我們進行項目活動就會變成一個比較有譜的事情，而不需要依靠rp嗎？”小P問道。

    “呵呵，沒錯，雖然有時rp還是必須的，但是影響已經(jīng)被降低到最低的程度。”老C笑道，“我們可以來玩一個現(xiàn)實中的RPG游戲……”

    “是么是么？什么現(xiàn)實中的RPG游戲？”小P問道。

    “呵呵，我們可以進行一個小的模擬項目，就是將我們要做的這個自由風格計算器的事情當作一個項目來進行，這樣你也可以在其中學習到很多項目方面的經(jīng)驗，而且在項目中提高編程的能力也是很快的……”老C說道，“由于項目中有各種利益相關(guān)人，而我們只有兩個人……所以必須要在不同時刻扮演不同的角色這樣我們的這個游戲才可以進行下去……”

    “等等，什么叫利益相關(guān)人？”小P問道。

    “唔，所謂的利益相關(guān)人，也可以叫做利害相關(guān)人，就是stakeholders，他們的利益在項目的進行中會受到項目的影響，或者他們的利益會受到項目結(jié)果的影響，既包括積極影響，也包括消極影響。一般來說關(guān)鍵的項目利益相關(guān)者包括項目團隊、項目管理團隊、項目經(jīng)理、項目發(fā)起人和客戶。現(xiàn)在我們就要在不同的角色中穿梭，在不同的時期來扮演不同的角色，來玩玩我們這個小的項目游戲，哈哈……”老C笑道。

    “那么我們什么時候開始這個項目呢？”小P問道。

    “唔，已經(jīng)開始了?，F(xiàn)在我正在扮演項目發(fā)起人的角色，以后我還要扮演客戶、項目經(jīng)理、技術(shù)專家……而你的角色我已經(jīng)分配好了，你就扮演開發(fā)工程師，就是嘍羅，嘻嘻……”老C在一旁竊笑。

       小P看到老C在yy自己當了CEO以后的模樣，心想yy傷身，不得不打斷他，“呵呵，你扮演的項目發(fā)起人，是做什么的啊？”

    “嗯，咳咳……”老C從yy中驚醒，“所謂的項目發(fā)起人，就是sponsor，他們可以是個人，也可以是組織，主要職責是為項目提供必要的資金和支持，我們的這個項目沒有什么資金的問題，我主要提供技術(shù)上的支持和必要的指導，而且這個項目是我提議發(fā)起的……所以我就不好意思委屈一下自己，勉強當當sponsor啦。”

    “哦？那你現(xiàn)在在干什么呢？”小P問道。

    “嘶，叫我想想我是在干什么來著……”由于和小P噴了過長的時間，老C一時想不起來自己要干什么，“對了！”他一拍桌子，嚇了小P一跳，“我本來是想直接當項目經(jīng)理的，但項目經(jīng)理需要項目章程來任命，所以我們的這個項目需要一個項目章程，我就使用Develop project charter過程來產(chǎn)生這個項目章程，但是這個過程里面有一個輸入是工作說明書，所以我不得不先扮演一下sponsor來完成這個工作說明書，這樣才可以產(chǎn)生charter來任命我這個項目經(jīng)理……”老C郁悶道。

    “哦？這個項目charter是做什么用的？”小P好奇。

    “呵呵，charter最主要的作用是授權(quán)項目的項目經(jīng)理，并且批準項目的正式開始。”老C回答，“一般charter是由sponsor或者一個外部的組織發(fā)出的，在實際中因為sponsors或者組織是出錢的，所以……他們要說了算啊，而且他們也要對他們選擇的項目經(jīng)理負責，并且規(guī)定了項目經(jīng)理在項目中的職責與權(quán)利。唔，你先理解這么多吧，我們以后還會再討論到這些的。”

    “能不能詳細的說說Develop project charter這個過程呢？”小P追問。

    “呵呵，可以啊。因為這個過程已經(jīng)被定義了，就照著做就是了，就像做菜，輸入就像食材，工具和技術(shù)就像佐料，而輸出就是我們的菜……”說著老C從桌子上厚厚的一沓書中找出一本厚書，翻開后找了找，然后在白板上寫下幾行字。

Inputs:

1. Contract (when applicable)

2. Project statement of work

3. Enterprise environmental factors

4. Organizational process assets

 

Tools & Techniques:

1. Project selection methods

2. Project management methodology

3. Project management information system

4. Expert judgment

 

Outputs:

1. Project charter

 

    “唔，我還是有些搞不清楚輸入與工具和技術(shù)的區(qū)別，我怎么覺得他們都像是輸入呢。”小P看了看白板，問道。

    “呵呵，這個與項目的獨特性的特性相關(guān)聯(lián)，”老C道，“拿剛才的比方，比如我們要做一桌菜，不同的客人對吃什么菜要求是不同的，因此我們要根據(jù)不同的客人準備不同的食材，但是無論什么客人，他們的口味如何，鹽、醬油、醋、味精、調(diào)料這些東西都是一樣的，無需我們特殊的準備——這個與Inputs和Tools & Techniques的道理一樣，我們不同的項目Inputs是不同的，但是Tools & Techniques基本上都是一樣的……”

    “哦，這樣我就了解啦。”小P道，“這個Contract(when applicable)是什么東東??？”

    “唔，就是說如果我們這個項目如果是根據(jù)一個合同而成立的，那么這個合同需要作為project charter的依據(jù)。”老C回答，心想這個小家伙一定還要問剩下的，干脆一次給他解釋完算了，省的再浪費口舌，“而Project statement of work是一個由sponsor發(fā)出的文件，這個文件主要描述了產(chǎn)品的范圍和目標、組織的戰(zhàn)略計劃和一些商業(yè)上的目的。這個Enterprise environmental factors主要描述了我們項目所處的外部環(huán)境因素，包括企業(yè)的文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)、設(shè)施、資金、設(shè)備、人力資源、人員管理條例、工作分派系統(tǒng)、項目管理信息系統(tǒng)等等，因為我們又不是企業(yè)，所以有些我們用不上。那個……Organizational process assets是 我們進行工作在過程和流程上的積累，包括組織進行活動的流程和過程，一般有標準、策略、項目生命期、質(zhì)量方針、工作委派流程等等；還包括以前項目的記錄， 包括以前項目的文件、模板、經(jīng)驗教訓等等。我們兩個從來沒有這方面的積累，所以需要考慮增加一些以備后用，這也算是持續(xù)改進的一個方面吧。”

    “哦，看來很多東東都是和企業(yè)相關(guān)的啊。”小P說道，“我們這么玩有什么好處呢？”

    “這個嘛……也算是為以后做準備吧，盡量早的熟悉現(xiàn)代企業(yè)的工作方法，而且這些東東對項目的成功的確有好處……”老C道，其實他沒說自己也想過過CEO的癮，這樣過家家也挺有意思。

    “哦，那么這個所謂的statement of work到底是什么樣子的呢？”小P問道。

    “呵呵，我正在寫，你稍等一會就可以看到啦。”老C回答。

      于是小P跑到自己的桌子上去看看BBS十大，順便和mm聊天，等著看看這個SOW究竟是個什么東東。

 

 

(休息，休息一下，馬上就回來……)