?

　　早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發現，大部分財富流向小部分 人一邊。還發現某一部分人口占總人口的比例，與這一部分人所擁有的財富的份額，具有比較確定的不平衡的數量關系。而且，進一步研究證實，這種不平衡模式會 重復出現，具有可預測性。經濟學家把這一發現稱為“帕累托收入分配定律”，認為是“帕累托最引人注目的貢獻之一”。

　　管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20％的人占有80％的 社會財富，由此可以預測， 10％的人所擁有的財富為65％，5％的人享有的財富為50％。管理學家看重的是這一結果體現的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。正如里查德· 科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80％的收獲來自20％的努力；其他 80％的力氣只帶來20％的結果。”

　　總之，“80／20效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。

　　將“80／20效率法則”所內涵的理念和規律運用于組織人力資本管理活動之中，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。

　　首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權主體只能間接控制，無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。(王建民，2001．5；2001．12)

　　其次，人力資本是最重要的生產要素。不僅因為生產的可持續發展對人力資本要素需求的比例不斷擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。

　　第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“游戲 規則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。“游戲規則”就是制度，即規定或影響主體行為的正式和非正式規則。制度 是資本，是生產力的創造者。通過構建或創新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產力。

　　 第四，“80／20效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數(比如20％)關鍵性的人才。對一個股份制企業組織而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：

　　(1)CEO、CFO等高級的管理人員，

　　(2)開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；

　　(3)高級研究與開發(R&D)人員；

　　(4)具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；

　　(5)其他極具發展潛力的高素質員工。

　　基于此，如何構建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。

　　一、精挑細選，發現“關鍵少數”成員

　　所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。人力資本無色無 味、無形無態、無影無蹤，本來就難以“發現”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發現成本，而且還得冒因 “招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業 “獵頭公司(Head Hunter)”進行。為此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25％，甚至35％。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。 2002年6、7月間，國內媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定 校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵 頭”服務的成本。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數”，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發現”為主。有多種方法與技術可供參考。申請 表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面 談需要經過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。

　　然而，即使經過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選，也不能保證每次招聘 均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關鍵少數”的甄 選質量，除了依賴正式規則，還需要注意避免認識上的誤區。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。古 語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。”(南朝宋·劉義慶《世說新語·言語》)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少 數”的正確選擇。

　　二、千錘百煉，打造核心成員團隊

　　發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。

　　建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，創造出一個內 容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協調特征，通常可以產生大大優于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環境中， 團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。

　　一個組織的存在與發展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創新三個最重要的環節貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業組織還是事業組織，都是成功的必要條件。

　　團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農經濟性質 的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業單位、私營企業、官 僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增 加。

　　明晰產權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優選擇。

　　同樣，在生產要素交易、生產作業、產品營銷、人力資源等管理環節，團隊工作方式 的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產品創新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業化的今天，單打獨斗、閉門造車， 最終只能以失敗告終。配置優質人力資本，建立高效率研發(R&D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現創新的必然選擇。

　　三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力

　　核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環境的變化，要求組織 不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現在產品開發、性能改進和生產成本節約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創 造、掌握和(或)運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。

　　人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一 定沿著組織所希望的方向發展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發展空間，組織必須采取措施，不斷提高 “關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力。

　　專用性人力資本，可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條 途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發揮“皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培 訓績效。

　　在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本 產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十 分把握，那么，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員 工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發生泄露組 織技術或商業秘密的情況，使組織蒙受更大損失。

　　投資“關鍵少數”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現機制，防 止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約 使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。

　　四、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力

　　按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期 內以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體 (載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體 本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。

　　激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內產 生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要 就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。

　　“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件 或機會主要包括：

　　(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；

　　(2)分享決策權、管理權；

　　(3)進修、提高業務水平；

　　(4)確定的、令人滿意的個人職業發展計劃；

　　(5)發揮潛能、實現個人價值。

　　五、優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊

　　對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度。

　　保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作 了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(K．Lewin)。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環境E(個人的 “場”)的函數：B=f(P，E)。個人與環境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發展過程。由于個人無法左右環境，環境通常也不會因為少數個 人而發生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調查統計的基礎上提 出了“組織壽命學說”。他發現，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之 后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數年流動一次，一生流動7～ 8次是合理選擇。

　　“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時，不斷發現、引進優秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。