HyJune的專欄

　　最近10年，它已經退出了自己所開創的半導體、汽車電子——這些業務在它的手上陷入困境，它一 旦撒手往往又起死回生。而最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放棄它的手機業務。如果這個令人遺憾的消息真的變為現實，它將退守至兩個狹小的B2G、B2B 市場，不再是一家B2C公司。這家美國“國寶級”公司究竟是如何走到今天這一步？

　　□記者 馮禹丁 實習記者 陳楠

　　史上最糟糕的星期

　　5月9日，風雨飄搖的摩托羅拉股價以9.76美元收盤，總市值220.11億美元，約為其股價最高點(按2000年分股后計算)58.33美元 時的1/6。自今年2月底跌破10美元之后，這家公司的股價始終徘徊在5年來的最低谷，營收也跌至4年來的新低。即使是2000年網絡泡沫破滅之后，它的 股價也僅比現在低1美元左右。而它的競爭對手諾基亞5月9日的市值是1088.72億美元，年銷售額約是其兩倍。

　　當然，也許不久之后，諾基亞就將只是它“曾經的”對手了。3月26日，摩托羅拉宣布將分拆為兩家獨立的上市公司，其中一家專注于移動通信設備業 務，另一家則主要開展寬帶和移動通信解決方案業務，分拆計劃于2009年完成。盡管在很多人的意料之中，但這條消息仍然是爆炸性的。作為手機的發明者和移 動通信10年前的霸主，這家公司終于要把自己最讓人留戀的產品，弄丟了。

　　親戚或余悲，他人亦已歌。這樣的分拆不僅會令卡爾·伊坎(Carl Icahn)為代表的摩托羅拉股東稍感遂愿，同樣也會令其集群通信和機頂盒業務部門主管們松一口氣，面向政府公共部門的集群通信業務去年贏利12億美元， 正好可以全被用來填補手機業務12億美元的虧損。

　　既然不能相濡以沫，那就早點相忘于江湖。但放眼未來，誰又知道這次分離對摩托羅拉究竟是好是壞呢？“我感覺至少公司的員工是不愿意‘摩托羅拉’ 這個幾十年的品牌就這么分家的，郭士納當年如果贊同分拆IBM，也就沒有今天的IBM了。”一位摩托羅拉集群通信業務部員工對《商務周刊》說。如果手機部 門剝離出售，誰還能想象摩托羅拉，這位曾經的半導體巨人和移動通信霸主，還剩下什么？

　　現實的人們難以顧及將來，眼前的問題是誰將在什么時候接手摩托羅拉的手機業務。《財富》雜志發表文章稱，傳言中的買家既非諾基亞、索尼愛立信或 者三星等行業巨頭，也不是來自中國的新興手機廠商中興、華為，而是印度最大的消費電子廠商Videocon。可以肯定的是，價格不會很高。理財經理乍得· 布蘭德(Chad Brand)在博客中寫道，摩托羅拉剝離手機業務后，機頂盒、無線設備和對講機等剩余業務的估值約為每股8美元，而摩托羅拉的股價一直在9美元左右徘徊， 以此計算，手機業務的估值只有每股1美元左右。曾經輝煌的老牌手機巨頭，頭上貼的是廉價得讓人發指的草標。

　　“這可能是摩托羅拉80年歷史上最糟糕的一個星期。”《財富》雜志說。

　　在辭去CEO一職后，埃德·詹德(Ed Zander)還將卸任摩托羅拉董事長一職，誰將接過埃德·詹德留下的爛攤子這個懸念已經解開，答案是前AT&T董事會主席兼CEO大衛·多曼。 目前摩托羅拉手機業務部主管依然懸而未定，尚未有業界知名職業經理人表示有興趣。這塊“硬骨頭”的確夠硬，2008年第一季度，移動終端事業部運營銷售額 比去年同期下降39%，運營虧損4.18億美元，整個季度僅賣出了2740萬部手機(2007年同期為4540萬部)。目前，摩托羅拉全球手機市場占有率 下滑至9.5%，不到諾基亞(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三，緊隨其后的LG一季度離它的距離也只有300萬臺出貨量。

　　花旗集團信貸分析師大衛·漢伯格(David Hamburger)警告說：“除非摩托羅拉營運出現強烈改進，否則最快在一年內，該公司股票可能從投資等級降低到‘垃圾等級’。”

　　史上最牛的公開信

　　雷格·布朗和大衛·多曼都在強調，他們要盡快提高所有摩托羅拉股東的價值。這話此時聽來尤其顯得諂媚。正是迫于3月24日第二大股東卡爾·伊坎向法院提起訴 訟，要求摩托羅拉提交相關文件以來判定其董事會是否有瀆職行為，摩托羅拉才于兩天后宣布分拆的。伊坎在“一個人戰斗”了近1年之后，終于部分達到了目的。 去年拿到第一季度財報后，伊坎決定采取行動遏止自己財產的不斷貶值。當時他持有摩托羅拉2.9%股份。而摩托羅拉持續下滑的業績和股價令其損失慘重。

　　這位71歲的億萬富翁寫信給摩托羅拉的股東，在《華爾街日報》上為自己打廣告，試圖獲得該公司的董事席位，并讓導致公司運營狀況不佳的詹德卸 任。2007年5月7日，在芝加哥舉行的摩托羅拉股東大會上，他對500多名股東發表演講。但大多數董事會成員還是愿意給詹德一些時間來改善現狀。摩托羅 拉則強硬要求“不受歡迎的”的伊坎“待在家里”。當時鎩羽而歸的伊坎留下了豪言壯語：“如果公司不能改善經營業績，我還會回來。”此后他又不斷購入摩托羅 拉的股份至今年4月初達到 6.4%。去年10月，卡爾·伊坎在接受CNBC采訪時表示：“摩托羅拉擁有著巨大的價值，我仍然認為應該分拆手機業務。”一番鬧騰之后，伊坎已經成功營 造了一個壓力場。

　　為了挽救自己的職位和聲譽，詹德在接下去的三個季度里相繼推出了多款手機和相應的配件，但與摩托羅拉手機業務冰凍三尺的敗退相比如蚍蜉撼樹。 2008年1月份財報出爐，2007年手機部門12億美元的虧損令股東們怒不可遏。詹德倒是沒有給伊坎羞辱自己的機會，他在公布財報之前的元旦節掛冠而 去，留下時任COO雷格·布朗(Greg Brown)收拾殘局。1月31日摩托羅拉首次向外界表示，公司可能出售或分拆近況不佳的手機部門。分拆完成之后，新成立的公司將全力發展手機業務。

　　更為熱鬧的是，摩托羅拉宣布分拆的當天，前首席營銷官(CMO)杰弗里·弗羅斯特(Geoffrey Frost)的助理努瑪爾·法拉茲(Numair Faraz)寫給布朗的一封公開信曝光，在信中努瑪爾·法拉茲歷數摩托羅拉兩任CEO詹德和布朗如何在市場策略和技術問題上犯下一系列愚蠢的錯誤，以及處 理復雜局面時的無能。他激烈地抨擊布朗：“很顯然，和其他尸位素餐的摩托羅拉高層管理者不同的是，你正在殺死這個公司。不了解摩托羅拉的消費群體不能成為 你出售手機部門的正當理由。不僅如此，公開宣稱考慮分拆或出售手機部門讓卡爾·伊坎站在你的一邊，這只能充分的說明你的無能。”

　　他諷刺詹德，“相較于管理美國最偉大的科技公司，詹德更在意他的高爾夫球成績”。這位首席營銷官助理憤怒地爆料：“我總是在想摩托羅拉骯臟的小 秘密——操作公司運營機器的是CMO，而不是那些從以前到現在都表現得如此無能的公司高管們……很多熟悉杰弗里·弗羅斯特的人都相信，是詹德將承擔公司命 運的壓力全都拋給了他，才使得他在工作中勞累致死。”

　　然而在年薪近千萬美元的詹德離去之后，在所有人的情緒宣泄完畢之后，摩托羅拉將會走向哪里？布朗以每月200萬美元的價格請來了麥肯錫咨詢專家試圖找出答案。可惜的是，麥肯錫開出的藥方，除了裁員，目前看來還真沒有別的。

　　4月，摩托羅拉公司宣布計劃裁減2600名員工。《商務周刊》聯系的摩托羅拉員工中不止一位語音黯然：“過段時間我離職了，你再來找我吧。”過 去15個月中，該公司累計裁員人數幾乎達到1萬人。截至2007年底，該公司員工總數66000人。鼎盛時期，該公司擁有15萬人。

　　這是令人傷感的時刻。不僅僅是普通員工，摩托羅拉手機部門大批的高管、設計師、工程師和營銷人才正在主動或被動的離開這家曾讓他們感到驕傲和自豪的企業。

　　可怕之處在于，高爾文家族最為珍視的資產——人才的流失，無疑將讓摩托羅拉“分拆令我們更專注和更有競爭力”的聲明成為一句空話，也會讓摩托羅拉實驗室堆積如山的未來技術沉沉睡去，還會令這家已經喪失自信的企業真正元氣大傷。

這家公司擁有多得無法計數的榮譽。1944年，它的SCR300步話機伴隨著盟軍登陸諾曼底的照片一夜之間聞名全世界；1969年，宇航員阿姆斯特 朗在月球上用它的無線設備向全人類發回電視信號和那歷史性的一段話；1960年代末，它率先進入海外市場，開始國際化的征程，美國人驕傲地稱之為“美國武 士”(American Samurai)；它發明了“六希格瑪”，兩次榮獲人人向往的馬爾科姆·鮑德里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美國國家質量獎；離我們中國人并不遙遠的是，10多年前，它即扎根中國，不僅成為呼機的代名詞，而且多次榮獲“中國優秀企業公民”和“最大外商投資企業 ”稱號。

　　僅僅在10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

　　它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業，有的10年還開創兩個。成立80年來，它發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導 體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六希格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手 機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

　　但當這些工業興盛起來，進入寡頭競爭的成熟階段之后，它卻遭遇一次又一次重大的挫敗。1974年，它退出電視機行業，1998—2008年，它 又一口氣在10年間退出了自己所開創的半導體、汽車電子——這些業務在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放 棄它的手機業務。如果這個令人遺憾的消息真的變為現實，它幾乎退守至集群通信和網絡機頂盒這兩個市場狹小的B2G、B2B市場，它將不再是一家B2C公 司。

　　這家美國“國寶級”公司究竟是如何走到今天這一步？

　　回溯摩托羅拉盛極而衰的歷程，我們可以看到太多的教訓，比如，過于自負的一代技術霸主如何失去對未來的把控能力；一家拒絕開放式競爭的精英型企業如何在新的游戲規則中進退失據；以及一場笨拙的自救，如何非但沒有除其積弊，反而自亂陣腳導致速敗。

　　“成也蕭何，敗也蕭何”

　　“如果是別的企業，犯下這些錯誤中的任何一個，可能早就死了，但摩托一再鑄錯還依然活著，已然是一個奇跡了。”原摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區財務策略總監蔡國雄對《商務周刊》說。

　　的確，僅從技術戰略的錯誤押寶來看，20年間摩托羅拉的戰略選擇錯誤不斷，其中包括：

　　在PC半導體工業押寶封閉平臺的蘋果Power Mac，而不是開放平臺的IBM PC兼容機，結果成就了英特爾和微軟；

　　在手機芯片領域拒絕向自己的手機競爭者諾基亞、三星等供貨，結果成就了德州儀器(TI)的GSM霸主地位；

　　在移動通信領域錯看時間表，押寶CDMA，背后的原因也是舍開放而押寶封閉；

　　不合時宜地啟動“銥星”計劃，而且未能及時止損；

　　在手機操作平臺的選擇上輾轉于至少4個的不同系統，導致其手機開發的混亂與遲鈍……

　　從1973年摩托羅拉發明了約有兩塊磚頭大的全球第一款無線移動電話起，摩托羅拉就成為模擬蜂窩移動電話的同義詞，整個模擬時代，摩托羅拉幾乎 是世界上唯一的手機制造商和頂級無線設備提供商。進入到1990年代，摩托羅拉的戰略重心已經由半導體工業(再之前分別是彩電、對講機和最早的汽車收音機 工業)轉移至方興未艾的無線通信業。1997年，在摩托羅拉297億美元的收入中，半導體業務占比下降到21%，蜂窩移動電話及尋呼機等無線通信業務則占 53%。

　　中國的成語說，“成也蕭何，敗也蕭何”。在前摩托羅拉(中國)公司總裁、董事長賴炳榮看來，摩托作為通信行業一代霸主，其衰落的種子也就在這個時候埋下了。

　　64歲的賴炳榮出生馬來西亞華人家庭，1972年，即英特爾創立4周年時便加入英特爾公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德寧成為朋友和同事，官 至英特爾全球高級副總裁兼亞太區總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追逐一年半之后，他被時任摩托羅拉董事長的老高爾文一句“你的舞臺在中國”打 動，加盟摩托羅拉擔綱其中國業務。

　　1994年，賴炳榮前去芝加哥拜會摩托羅拉總部的所有高管，見到當時掌管摩托移動通信業務的負責人。賴針對移動通信技術的發展趨勢問了他兩個問 題，一是第一代模擬技術向第二代數字技術的過渡將發生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式這兩個第二代通信技術他更看好哪一個。這位賴炳榮不愿透露姓 名的負責人給出的答案分別是“2000年”和“CDMA”。

　　該負責人是世界知名的通信學家，也是帶領摩托羅拉進入移動通信行業，成為模擬(Analog)時代霸主的最大功臣，所以他的判斷實際上就是摩托羅拉的觀點。

　　“企業家首先要看大趨勢，統軍人物判斷錯誤，看錯了2G的時間表和戰略方向，企業再有錢有技術，也是要走入‘地雷陣’。”時隔14年，被譽為一代“戰略家+外交家”的賴炳榮充滿感慨地對《商務周刊》說。

　　正是基于以上兩大判斷，一方面摩托羅拉并不急于進行第二代數字技術的產品研發，而是把幾乎所有的技術精英都調往“銥星”研發部門。結果銥星系統于6年后在商業上遭遇慘敗；另一方面，在第二代移動通訊技術上，摩托羅拉在全球的設備和終端生產廠都是以CDMA開發為主。

　　后來的歷史卻是，數字技術對模擬技術的全面替代發生于1996年，整整比摩托羅拉的預計早了4年，摩托羅拉不僅耽誤了4年時間，更給了諾基亞等 后來者天賜良機；技術上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優勢，到2007年1月，世界上有82%的手機在使用GSM網絡。

　　盡管我們不能以事后諸葛亮的眼光去評斷摩托羅拉面對不確定性時的選擇，但今天的人們仍然可以從摩托羅拉做出以上兩大選擇時的具體考量因素，和其間的過于自負中吸取教訓。

　　蔡國雄認為，摩托選擇押寶CDMA而不是GSM，在當時看來理由很充分，無論從技術角度還是商業利益兩方面來看，摩托似乎都應該選擇CDMA。 首先，CDMA與GSM之爭也是技術標準的陣營之爭，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，后者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業為首的歐洲陣 營。美國國內當時一共有三大相互競爭的數字技術標準——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美國數字市場的50%份額，TDMA和GSM各占 25%。如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續模擬時代在終端和系統設備市場的老大地位，與高通一起通吃整個產業鏈；如果它選擇GSM，盡管也握有相當 部分的GSM原始專利，但它就需要和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設備市場。

　　其次，CDMA在技術上的確比GSM先進，它出身軍工，號稱2.5代，通話質量和保密性更好，輻射更低。對運營商來說，CDMA的頻道容量是模 擬系統的6倍，而TDMA和GSM分別是3倍和2—3倍。GSM以時分多址技術(TDMA)為核心，據前西門子(中國)公司高級副總裁、CTO李萬林介 紹，GSM最開始的名字叫Groupe Spécial Mobile，是一個針對歐洲市場的技術標準，流行起來后才改名為全球移動通信系統(Global System for Mobile communications)。

　　有著濃厚工程師文化的摩托羅拉一直以來都是一家技術驅動型企業，當然不會選擇較差的技術。“摩托羅拉當年看不上GSM，我們內部開會有人 說，‘Let them have fun’，GSM讓歐洲的小弟們先玩玩吧，做起來了也沒關系，我們在里面有專利，馬上就能趕上。”賴炳榮回憶說。

　　蔡國雄也指出，摩托當時自負地認為，到底選擇哪一個技術對自己來說差別不大，以它在通信行業的霸主地位，CDMA和GSM兩個制式自己選擇哪一個，哪一個便會勝出。

　　在數字技術浪潮席卷而來的當口，摩托羅拉不僅錯判了技術更替的速度和非技術因素對技術商業前景的影響，更遠遠低估了技術更替時各種可能性所產生的巨大顛覆能力。

　　怠慢數字技術

　　1994年是一個暗流涌動的年頭。這一年，摩托還擁有美國手機市場60%的市場份額，年營收剛增長了31%達到222億美元，利潤更飆升了53%，達到16億美元，正處于模擬時代的全盛時期。這一年，來自芬蘭的通信行業新軍諾基亞剛剛在美國證交所上市。

　　“1994年我們的雷達顯示屏上還看不見三星，諾基亞也只是一個小點。”賴炳榮說。

　　1994年，摩托羅拉20年的國際化耕耘開始有所收獲，特別是在亞洲。摩托主宰了亞洲的對講機和傳呼機市場，在模擬手機市場，它更占有70%的 市場份額。在中國，摩托的傳呼機響遍神州，蜂窩移動電話“大哥大”是有錢人的名片。“我們沒想到在中國的傳呼機工廠投產當年(1993年)就賺錢，而且是 很多錢。”蔡國雄說，1994年以前，摩托只有內部競爭，沒有對手。

　　但也就是在1994年，市場已經在發生著重要變化。摩托并非沒有預見到數字時代的到來，只不過它沒有想到會那么快。

　　1994年，美國的移動運營商們開始被數字技術吸引。美國的手機終端銷售渠道基本上是運營商定制采購，在運營商們看來，相對于模擬技術，數字技 術好得幾乎難以抗拒：它發射范圍更廣，抗干擾力強，模擬手機只有通話功能，數字技術卻可以支持來電顯示、傳呼和短信業務。1995年2月，美國電信公司 (Ameritech)的手機營銷總監巴內特(Barnett)在一次展會上告訴摩托蜂窩手機部門主管維斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要數字手機，今年就要。”斯泰格回答說，“我們會全力以赴，滿足你們的目標。”AT&T、大西洋貝爾等運營商也都向摩托 羅拉明確傳達了同樣的需求。

　　但在摩托羅拉服務了24年、并把摩托羅拉的移動電話業務帶到一個高峰的維斯哈勃固執地相信，大多數消費者需要的是一部更好的模擬手機，而不是一部又大又重的數字手機(當時數字技術還不成熟)。他在一次小型聚會上告訴部下：“4300萬模擬用戶一定是理性的。”

　　維斯哈勃手中有一張他自認為的“王牌”——1996年1月，摩托羅拉推出了StarTAC模擬技術手機。這款手機研發耗時兩年，花費數百萬美 元，在設計上，它可以算是一個超乎想象的杰作：比一盒普通香煙還要小。維斯哈勃對于此款定價高達1500美元的產品非常自信，以至于他認為可以借它來延緩 技術換代的潮流。

　　1996年夏天，維斯哈勃和他的團隊針對StarTAC推出了名為“簽名”(Signature)的銷售策略——摩托羅拉將只把StarTAC 的分銷權交給那些同意將摩托羅拉手機作為自己主銷產品的運營商，其標準是摩托羅拉手機占其銷售手機的75%以上，并且運營商還必須同意重點宣傳該款手機的 功能。這等于是說：如果你想銷售StarTAC，就必須買多少臺——摩托羅拉當時的市場地位和自負風格可見一斑。

　　但大西洋貝爾、GTE、南方貝爾等遠距離通信運營商都拒絕“簽名”。據說在大西洋貝爾公司總部的一次會議上，當維斯哈勃用“你們必須怎樣怎樣” 的態度宣布了摩托羅拉對運營商的要求之后，大西洋貝爾的一位人士針鋒相對地問道：“你的意思是說，如果我們不同意‘簽名’，你們就不打算在曼哈頓賣 StarTAC？”雙方不歡而散。

　　導致摩托羅拉在數字技術上進展不力的原因，不僅是維斯哈勃對于StarTAC的優先考慮，還在于摩托羅拉當時一心想從高通公司購買其數字半導體 業務，以加速進入數字領域。這也是源于摩托羅拉一直以來的壟斷化傾向，從芯片到系統設備再到終端進行全產業鏈布局。但維斯哈勃認為高通的出價太 高，1995年他停止同高通的談判轉而自己研發數字芯片，然而摩托羅拉已經錯過了寶貴的時機。

　　1995—1996年間，美國消費者對數字手機趨之若鶩，傲慢的摩托羅拉卻無緣分羹。直到1997年2月，巴內特又一次在展會上遇到了斯泰格， 他問她：“我們正在下訂單，你們有數字手機嗎？”在得到否定的答復后，與摩托羅拉總部同在芝加哥并保持了多年合作關系的全球第一家商業移動電話運營商美國 電信也只好移情別戀，去找剛剛開始興起的高通。

　　1997年初，小高爾文(Chris Galvin)履新摩托羅拉CEO。他在一次會議上質問手機部門為什么沒有準備好數字手機，維斯哈勃無言以對。直到1999年7月摩托羅拉已經在生產銷售 數字手機，但它仍然沒有能力向全美最大的移動運營商AT&T無線的“One Rate”計劃供貨，摩托在美國的份額下滑一半，至31%。這年8月，維斯哈勃離開摩托羅拉。

　　盡管摩托后來在數字技術上奮起直追，但競爭格局的變化實在太快了。摩爾定律使摩托羅拉積累數十年的技術和市場優勢化為烏有。1995—1999 年短短5年間，模擬手機的全球手機市場份額從100%急速降到4%。諾基亞、愛立信等企業抓住了千載難逢的機遇，其數字手機迅速崛起。到1998年10 月，諾基亞發布的一份被載入公司史冊的報告稱：“我們確信，我們已經成為世界上最大的手機制造商。”2000年，也就是摩托羅拉預期中的數字替代模擬的年 頭，該公司僅占有了全球數字手機20%的市場份額。

　　“基站之王”的失算

　　盡管錯失良機，不過由于1990年代中后期的數字手機市場年增長率超過30%，亡羊補牢的摩托羅拉總還能夠抓住青春的部分尾巴。相對于手機部門，該公司的系統設備事業部就沒有第二次機會了。

　　在模擬通訊時代，摩托羅拉與愛立信在無線通信系統設備市場分庭抗禮，各占50%的市場份額。由于前文所述的時間表預測錯誤，直到1995年，摩 托羅拉的系統設備部門才著手開發數字產品，但他們卻把幾乎全部的研發都押在了CDMA這一個標準上。然而市場已經南轅北轍，1991年3月，世界上第一個 GSM網絡在芬蘭建成，經過短短兩年，全球就已經有48個國家的70個通信運營商建立了GSM網絡，GSM成為全球2代移動通信的主流標準。

　　技術上的判斷失誤直接導致摩托羅拉在GSM系統設備市場的被動。1996年摩托羅拉在杭州建立CDMA終端和設備合資工廠，但中國的移動運營部 門后來決定上GSM，令賴炳榮措手不及。他對《商務周刊》回憶說，1996年時，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個人就可以抬上樓去，而摩托羅拉生產 的GSM基站要“6個壯漢”才能抬動，還要加冷卻系統，耗電量是競爭對手的10倍。惱得一位電信局長當面質問他：“賴先生您是生意人，生意有這么做的嗎？ 怎么可以賣給我們這樣的設備？”

　　事后來看，中國這個近10多年增長最快的通訊市場選擇GSM而不是CDMA，對于摩托羅拉來說是非常沉重的打擊。1994年7月中國聯通成立 后，中國決定一步到位上2G通信技術，聯通和中國電信移動部(中移動前身)也在GSM和CDMA中權衡。摩托羅拉認為中國肯定會選擇單獨上CDMA或至少 兩種制式并存，不僅是因為其技術優勢，而且中國的近鄰韓國和日本都選擇了CDMA制式，出于文化和市場相近原則，摩托羅拉想當然地認為中國也會選擇 CDMA。

　　但中國一開始沒有選擇CDMA的最大因素恰恰不是技術原因，而是經濟因素。曾經在中國聯通市場營銷部門工作的電信分析師陳浩說，中國政府當時看 到CDMA的專利過于集中在高通公司手中，而高通推行的高專利費政策令CDMA的成本遠高于諾基亞、愛立信等多家企業共同開放合作推動的GSM，這一點使 GSM的商用速度遠遠快過CDMA。加之CDMA技術比GSM復雜，GSM的商用更為簡單，1990年GSM成為歐洲標準后，第二年愛立信等就建成了第一 個GSM通信網。形成一定規模效應之后，GSM的攤薄成本更低。

　　中國政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的風險也更小，而且其網絡優化進度也因其率先大規模建網而領先于CDMA，所以選擇了前者。后來中國聯通再上CDMA，則是6年后中國為加入WTO所做的妥協了。

　　“現在來看，中國當時的選擇是明智的。”陳浩介紹說，到現在CDMA的成本還高于GSM很多，有兩方面原因，“一是高通收的專利費高，設備商、 終端商，甚至入網檢測環節，高通都要層層盤剝，產業鏈下游企業情緒都不高。每臺CDMA手機高通大約要收8美元，廠家利潤都沒這么多；另一個原因是用戶 少，無法攤薄成本。后來聯通就做得很痛苦”。

　　當時在摩托系統設備部門任職的現諾基亞西門子通信公司大中國區董事長何慶源介紹，當時摩托羅拉想游說中國采納它主導的900兆CDMA技術。“摩托不喜歡用開放的系統。”他對《商務周刊》說。

　　但即使在CDMA領域，摩托羅拉的系統設備業務也江河日下。事實上，它并不是被后來崛起的華為、中興這樣的“成本殺手”打敗，在此之前，它已經在同北電、朗訊、愛立信的競爭中敗北。這一戰場的失利，則更多是由于其優柔的決策節奏和低效執行力。

　　1995年9月，美國運營商Primeco公司有意讓摩托羅拉承建一張覆蓋全美的CDMA網絡，該合同價值5億美元。但摩托羅拉丟掉了該合同， 原因是它在無線系統設備業務上的致命傷——缺少程控交換技術(telecom switch)導致電話市場無法接通。該技術在數字網絡中至關重要，它需要比模擬系統更高的智能化。

　　據前高鴻通信技術有限公司總裁、通信網絡交換技術專家李三琦教授介紹，通信網絡由核心網和接入網組成，程控交換技術是通信業內核心網的關鍵技術 之一，華為的崛起便始自于交換機技術攻關。一般來說，核心網只占整個網絡銷售額的30%，接入網占70%，但接入網的業務大部分卻是靠核心網的銷售來帶 動。摩托羅拉的技術強項在無線電頻率技術上，其通信系統設備事業部是在基站業務上發展而來，號稱“基站之王”。基站主要通過無線電頻率在移動電話間發送和 接收聲音信號，而程控交換技術是由朗訊、北方電訊等傳統的有線電話設備公司在引入智能網技術后應用于無線網絡的，所以朗訊、北電等由有線轉入無線領域的設 備商當時可以提供包括程控交換在內的端到端整體解決方案，摩托羅拉是主要的玩家中唯一一家必須通過與別人合作來提供完整解決方案的公司。

　　摩托羅拉10多年中一直沒有掌握程控交換這樣的核心網技術，它一邊和別人合作，一邊試圖自己攻克這一技術，甚至一度與思科和Sun合作，希望通過一種“包交換”技術創新來替代程控交換技術，但均未能成功。

　　1984年，它與DSC通信公司達成雙方設備捆綁銷售的伙伴關系，但1990年，因為交換能力不足，摩托失去了4個客戶：GTE、西南貝爾、南 方貝爾和Metro One電信。1992年，摩托又轉而與北電合作，由于雙方無法融合，該合作在兩年后終結。此后，摩托在DSC、西門子和阿爾卡特之間輾轉尋求交換機技術的 合作。到1995年，摩托已經為此花了10年時間。

　　據蔡國雄和李三琦回憶，摩托先后有多次機會通過收購解決自己的交換機技術問題，包括1998年華為愿意與摩托羅拉談判，2000—2001年困 境中的朗訊尋找買家，但摩托羅拉總是拖拖拉拉下不了決心，最后令收購泡湯。摩托羅拉也曾經收購過一家小型的交換機技術公司，但沒有起到明顯作用。

　　“那個時候摩托羅拉唯一不缺的就是錢，它決定要買這個技術，就要買得準、買得快。但執行力差使它耽誤好幾年，好的東西沒買，買的又是不好的。”蔡國雄說。

　　直到2000年，摩托還必須通過合作方式向運營商提供端到端解決方案，但這必然無法保證服務質量。1996年初，大西洋貝爾決定解決其電信網中 的手機欺詐問題，它求助于其兩家設備提供商——朗訊和摩托羅拉。朗訊在三個月內提交了相應產品，而摩托羅拉由于交換機技術方面的問題，足足花了1年多時間 才提交方案，而且大西洋貝爾對該方案仍不滿意。后來，在美國康涅狄格州，大西洋貝爾用朗訊替換了摩托羅拉作為自己的設備供應商。1996年 底，PrimeCo不斷接到用戶對于摩托羅拉系統經常長時間宕機的投訴，摩托花了數月時間也沒有搞掂，最后PrimeCo也轉向了朗訊公司。

　　1997年，摩托羅拉在數字設備市場還贏利11億美元，占有美國市場13%的份額，而朗訊則占到了38%，到1998年，摩托羅拉在此業務上虧 損了10億美元。2001年和2002年的損失更是超過了20億美元。中興、華為崛起之后，摩托羅拉在中國通信設備市場被徹底邊緣化。

　　近年來，摩托羅拉逐漸淡出GSM核心網市場，隨著全球CDMA市場出現萎縮，其CDMA系統設備的市場份額被中興、華為等競爭對手用低價大肆擠 壓。2006年，摩托羅拉無線設備出貨量不到40億美元，和往日的對手愛立信、諾基亞等早已不在一個檔次之上。對現有的3G市場幾乎沒有話語權的摩托羅拉 在這一年宣布，將其研發重點轉向WiMAX、4G等下一代無線通信技術，同時在運營商市場之外拓展企業網市場。2007年上半年，該部門凈虧損高達 2.07億美元。此后，“摩托羅拉將出售或合并方式處理掉其通信系統業務”的傳聞風生水起，《華爾街日報》今年2月的一篇報道稱，摩托羅拉計劃將此業務分 拆到同北電組建的合資公司中，相關談判仍在進行。

　　痛失半導體城池

　　今天的人們大多以為英特爾是當代半導體產業的開創者，這是因為半導體工業的真正鼻祖摩托羅拉在PC大規模進入家庭時已經敗給了英特爾。

　　1955年，摩托羅拉推出車載收音機用鍺晶體管，這是全球第一個進入商用的半導體產品。摩托羅拉由此開創了半導體集成電路產業。據蔡國雄介 紹，1960年代摩托羅拉在半導體行業保持領先時，英特爾還是一家危機重重的存儲器制造商。直到1978年英特爾和摩托羅拉幾乎同時推出16位的第三代微 處理器8086和68000，后者集成的晶體管數目(68000個)是前者的(不到3萬個)兩倍還多。當時，惠普、Sun等廠商的工作站都采用的是摩托羅 拉處理器。

　　1982年，英特爾和摩托羅拉又同年推出80286和68010，后者性能明顯好于前者，繼續作為當時主要工作站的處理器。在32位微處理器的 較量中，摩托依然在技術上占上風，它的68020 明顯好于英特爾的 80386，被蘋果選作1984年推出的Macintosh電腦的處理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列電腦。之前的1981年，IBM公司將8088芯片用于其研制的PC機中。

　　也就是從那時起，大型機衰落，微機時代來臨。PC走進美國人的工作和生活，兩大陣營的對決開始了：一方是IBM(PC硬件)、微軟(軟件)加英 特爾(CPU)；另一方是蘋果(PC軟硬件)加摩托(CPU)。在當時，似乎后者更符合“強強聯合”標準，不僅摩托羅拉的芯片一直強過英特爾；自1976 年推出AppleⅠ以來，蘋果一直是個人計算機領域最聲名顯赫的公司，大型機之王IBM 1981年才殺進PC業。至于微軟，誰都沒有把這家還未IPO的小公司當成改變歷史的角色。

　　Mac甫一推出時，的確獲得了巨大的成功。但接下來的故事眾所周知，由于喬布斯自信憑自己之力可以打敗藍色巨人而拒不開放Mac的技術許可，IBM兼容機的開放平臺很快打敗了蘋果的封閉系統，一手創辦蘋果的喬布斯黯然下野。

　　風水輪流轉，1991年，IBM、蘋果兩家沒落貴族又和摩托羅拉走到一起，成立PowerPC聯盟聯手抗擊英特爾。雖然PowerPC在技術體 系架構上要比英特爾的x86 CPU性能優越得多，但由于PowerPC在操作系統和應用軟件方面已經落后Wintel(微軟+英特爾)陣營太多，聯盟分崩離析。此后，蘋果Mac龜縮 高端市場，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其他產品上使用，使得其PC芯片未能成為工業標準。10年后，蘋果也開始使用英特爾的處理器，摩托羅拉在市場上 被英特爾越拉越遠，只得徹底淡出微機處理器市場，專攻通信和消費電子等嵌入式芯片。

　　雖然摩托羅拉在這場大戰中有一點受蘋果拖累和牽連的味道，但畢竟押寶蘋果是它自己的主動選擇。據蔡國雄介紹，當時以摩托羅拉的技術優勢和財力， 如果選擇與IBM和微軟結盟完全沒有問題，但摩托羅拉卻習慣性地看好蘋果當時技術更優的封閉系統。“蘋果死也不肯公開軟件接口，軟件工程師們只好在IBM 的平臺上寫程序，眾人拾柴火焰高，到頭來成就了英特爾和比爾·蓋茨”。蓋茨也是橋牌大師蔡國雄的牌友，他的另一個有名的牌友是沃倫·巴菲特。

　　之所以說摩托羅拉敗的并不冤枉，是因為這之后它在同一條河里又跌倒了一次——在手機數字信號處理器(DSP)芯片上的敗北如出一轍，無論失敗的原因還是過程都幾乎一模一樣。

　　在該領域，摩托羅拉的對手是同樣有著悠久歷史的德州儀器(TI)。1980年代初，摩托羅拉和德州儀器分別推出了自己的DSP，形成雙寡頭格 局，摩托羅拉要領先于德州儀器。但后來卻是德州儀器成了通信芯片產業里的英特爾，最主要的原因還是在于摩托羅拉擁抱了逆時代潮流的封閉政策。

　　據蔡國雄介紹，以前摩托羅拉的手機半導體按規定只能供應給本公司的手機部門，不可供給其他手機商。在摩托羅拉一家獨大的模擬時代，這一策略有利 于延續壟斷地位；但到了數字時代，當市場已經進入一個競合游戲階段，摩托羅拉依然錯誤的繼續該策略。結果，諾基亞、愛立信等手機商在被摩托羅拉拒絕之后， 轉向了自己不做手機的德州儀器，成就了后者的輝煌。

　　1999年之后，摩托終于意識到開放平臺是大勢所趨，于是與中國企業達成聯盟，將自己的手機半導體供應給國產手機廠商，扶持中國的手機產業。但這一策略最后也因國產手機敗退而收效甚微。

　　1995年以后，摩托羅拉半導體部門始終處于虧損狀態。2001年摩托羅拉遭遇到公司成立70多年來的首次虧損，而半導體業務的虧損就占到了 1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托羅拉半導體業務不僅銷售額已不在全球前10名之內，而且運營虧損高達15億美元，占到整個公司虧損額的4 /5。股東們向高爾文家族施加壓力要求賣掉這塊業務。2003年10月，盡管老高爾文反對，但摩托羅拉還是倒貼2億多美元，將半導體業務拆分成獨立的公司 飛思卡爾(Freescale)。獨立后的第2年，飛思卡爾就從凈虧3.7億美元轉為贏利2.1億美元，并在紐交所成功上市，2005年其凈收入又擴大到 5.63億美元。2006年，私人股權基金黑石集團最終以176億美元的適中價格將飛思卡爾攬入懷中，此時距離摩托羅拉拋出全部飛思卡爾股權不過兩年時 間。

　　摩托羅拉作為芯片巨人的衰敗，與其通信業內的敗局異曲同工，都是因為在通吃產業鏈的野心之下，習慣性地擁抱封閉的技術或產業系統，而沒有看到一個開放的、標準化的、產業協作時代的到來，最后被擅長在開放合作中贏利的后起之秀所超越。

　　應該說，摩托羅拉犯下上述錯誤雖然在今天看來不可思議，卻有著其歷史必然性。早期的摩托羅拉作為半導體、移動通信、集群通信、汽車電子工業的開 創者，在這些當時最前沿的“高科技領域”都處于絕對領先地位。摩托羅拉以舍我其誰的技術創新就可以創造出一個又一個市場，并在一個個“供給創造需求”的市 場中引領產業的方向和潮流。幾十年的霸主地位難免會讓公司內部長期沉迷于技術創造的精英工程師形成一種自負的幻覺：一旦我用尖端技術引領或開創一個新工 業，市場自然就會跟我走，至于市場本身的變化可能，不需要摩托羅拉花很多時間去研究。

　　這種“孤立看待技術而輕視市場”的幻覺不僅體現于通信終端和設備領域，更登峰造極地體現于其慘痛的“銥星”項目之中。這次，摩托創造出一個經典的技術與市場錯位的案例——技術上的唯美奇跡與市場中的無用廢物。

　　銥星：技術自負與市場幻覺

　　2001年的一天，蔡國雄接到他的老板從總部打來的一個電話：“Patrick(指蔡)，你能不能在6個星期之內給我5億美元？”蔡國雄不由一 驚。作為摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區財務策略總監，他手中有兩個“錢倉”，一個在新加坡，一個在中國。新加坡的錢倉之前已經因為盡數向總部輸血幾乎“ 空了”，這次他只好找賴炳榮商量。賴炳榮又找到生產基地所在的天津市，爭取到了各部委的配合，在摩托羅拉全球最困難的時候，特事特辦的從中國區利潤中拿出 5億美元支援總部。之后兩年間，摩托羅拉中國又先后拿出10億美元支援總部。

　　當時的摩托羅拉究竟發生了什么災難需要這么多錢？答案大部分在于“銥星”。2000年8月，銥星公司申請破產，摩托羅拉損失50億美元。禍不單 行，2001年在土耳其，摩托羅拉因兩年前投資一家名為Telsim的無還債能力的電信公司而遭資產詐騙損失20億美元。摩托全球陷入困境。“兒子需要救 爸爸了。”賴炳榮說。

　　“銥星”(Iridium)早已作為一個經典的MBA案例被連篇累牘的剖析，本文只想涉及摩托羅拉在這樣一個空中樓閣式科技項目上所體現出的迷戀尖端技術的傾向，和市場分析意識的驚人匱乏。

　　“銥星”計劃基于摩托內部工程師們的一個恢弘構想：搭建一個低軌道衛星網絡，覆蓋包括南北極及各大海域的整個地球，使人類在地球上任何“能見到 天空的地方”都可以進行無縫隙的永不中斷的通信聯絡，打造“真正意義上的全球通”。除了銥星計劃，摩托還啟動了另一個名為“Teledesic LLC”的衛星計劃，用以傳輸聲音、數據和手持設備的高速互聯網接入服務。

　　以衛星通信超越地面移動通信，是一次巨大的賭局。如果衛星通信后來真的成了氣候，摩托羅拉也將越過第二代地面通信技術，直接由模擬時代的霸主晉 升為衛星通信時代的壟斷者。而對于動輒能開創一個新工業的摩托羅拉和高爾文家族來說，在別人看來超乎想象的構想從來不足畏，它非常擅長以這種路徑從一個工 業躍遷到另一個更有未來的工業。而且放眼全球，當時只有摩托羅拉有技術能力和財力牽頭搞銥星系統。因此老高爾文決定上馬銥星，絕不僅僅是出于商業利益考慮 ——高爾文家族素有造福全人類的夢想，銥星也承載了老高爾文天降大任的使命感。

　　摩托羅拉的這一構想的確有其合理性。1987年“銥星”計劃提出時，移動電話的全球普及率還不到10%，不僅網絡和終端普及率低，通話地域有 限，而且最先商用的GSM網間漫游和切換時也時常因技術原因而發生掉線、失真等故障。一旦銥星成功，人類就將一步跨越到最高級的通信時代，摩托將再次澤被 全人類。

　　“銥星”1991年正式立項，對于這個耗資數百億美元的項目，摩托羅拉表現出其自負和刻舟求劍式的思維。美國“雷鳥”商學院 (ThunderBird)后來的一份研究報告稱，摩托羅拉花在銥星項目技術與商業可行性論證上的時間僅僅1年——從1987年底到1988年 底，1989年秋，老高爾文便在公司內部宣布將上馬銥星。1990年初，摩托成立了由20名精英組成的銥星項目團隊。

　　事后證明，摩托羅拉既沒有預見到第二代數字移動通訊會很快以非常簡單的技術手段解決網絡漫游問題：隨著基站鋪設速度的指數式增長，GSM網絡能 以比銥星低得多的成本實現幾乎覆蓋全球的自由通信；它也沒有意識到一個常識，手機用戶絕大部分是在建筑物內或車內通話，而非那些人跡罕至的“能見到天的地 方”。據報道，早在1990年代初就有一位運營商的高管曾經提醒過摩托羅拉，運營商不可能賣出這種“用戶必須首先將自己置于在電話天線和衛星之間沒有任何 障礙物的地點才能順利使用”的電話。

　　摩托羅拉也高估了自己實現銥星構想的效率。原計劃于1995年投入運營的銥星系統，由于技術太復雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才 投入運營。在這期間，全球移動電話的普及率快速提升，1992年是超過25%，2000年是超過45%。早期的技術問題也早已得到解決，“人們需要銥星” 的理論基礎和市場基礎都已經不復存在，摩托羅拉早就應該“壯士斷腕”及時止損。

　　但摩托羅拉卻選擇繼續堅守這個已經明顯不合時宜的“讓地球村真正變小”的技術理想。歷時12年，耗資50多億美元，由66顆衛星組成的銥星系統 正式投入商業運營后，摩托羅拉原本預期到1998年底擁有5萬用戶，但卻僅有1萬用戶愿意買單，直到其破產時也只有5.5萬名用戶。銥星一年的運營維護費 用高達數億美元，要想實現贏利最少需要65萬個用戶。

　　摩托羅拉原本預計到2000年銥星收入將達到26億美元，但1999年第一季度，銥星虧損已達5.05億美元。2000年3月，美國聯邦破產法 院宣布背負40多億美元債務的銥星公司破產，留下一堆至今還沒有結果的財務官司和66顆在太空游蕩的美麗衛星。而此后，由于種種后文將述及的原因，直到 2001年，擁有銥星公司17.7%股份的摩托羅拉才從這個巨大的無底洞中抽身。

　　今天的銥星在被一家私人股權基金以不到當初投資額1%的低價買下，擁有了超過20萬用戶和近3億美元的營業額，似乎開始起死回生，但這一切已經與摩托羅拉無關了。

　　從技術角度看，銥星系統是真正的科技精品。“我常常想，我們這些被稱為高科技的互聯網公司做的東西和銥星系統相比，簡直就像是玩具。 ”Google公司研究員吳軍在Google黑板報上感嘆到。但從商業的角度，銥星卻是不折不扣的“在錯誤時間認準錯誤市場投入的錯誤產品”。其根源正在 于以技術而非市場驅動的摩托過度為“工程師文化”主導，沒有學會從用戶和市場需求的角度來反求技術戰略，而是習慣于從技術藍圖出發去勾畫市場。當它在技術 判斷上出現重大偏差時，遭到市場的懲罰也就不奇怪了。

　摩托羅拉就像一篇《警世通言》，它告訴人們，一家公司如何在達到頂峰之后，因為其成功而自我迷失。

　　摩托自1990年代中期開始盛極而衰，為挽回頹勢，摩托在此后10年間也進行了兩場大規模的改革自救，但遺憾的是，兩次都不得要領，甚至適得其反。

　　“走入‘地雷陣’之后，公司需要一個強力人物出來力挽狂瀾，但(摩托羅拉)卻用人不當，使公司的頹勢越來越難以挽回。”賴炳榮沉重地回憶到。

　　“戰爭部落”和“獨立王國”

　　摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Paul V. Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(Joseph Galvin)創建，最初是一家汽車收音機小廠，兄弟二人將其發展為對講機、彩色電視機生產巨頭。羅伯特·高爾文(Robert L. Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽，在任摩托羅拉CEO的27年間，進入半導體和無線通信行業，將公司帶到輝煌的頂峰，在公司內部被尊稱為“老高爾文 ”。此后老高爾文的接任者、廣受好評的喬治·費舍爾(George M.C. Fisher)從1988年開始掌管公司，1993年跳槽到柯達公司。在摩托半導體部門服務33年的蓋瑞·吐克(Gary L. Tooker)隨后出任CEO，但摩托內部都知道，他只是一個過渡人物。老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J. Galvin，小高爾文)掌權只是時間問題。事實上，如果不是摩托羅拉董事會覺得沒有工程學位的小高爾文太年輕，當時47歲的他還會早于1997年繼位 CEO。

　　1997年，雖然摩托羅拉的營業收入達到297.94億美元，馬上就將突破300億大關，但連續兩年的稅前利潤卻高臺跳水：從1995年的 32.25億美元和1994年的24.37億美元高點上，下滑至18.16億美元，1996年也僅有17.75億美元。連續3年27%的營收增長也降低到 5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半導體行業的挫折，還有小高爾文不佳的運氣：甫一上任便遇上了亞洲金融風暴。

　　當時摩托羅拉在亞洲經營已有30年，員工人數曾經超過4萬人，亞洲業務占其總營收的1/4，是除美國市場以外最重要的市場。因此，亞洲金融危機 讓摩托羅拉在1998年居然出現經營虧損。雖然是一家典型的家族治理型企業，但作為上市公司，摩托羅拉內部股權早被完全稀釋，來自股東各方和華爾街的力量 令摩托羅拉董事會成了有名的“聯合國”。當業績大幅下滑，股價跳水，媒體開始抨擊，聯合國里便吵成一片。剛上任的小高爾文身上壓力重重。

　　媒體和華爾街對摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內斗不斷和濫用福利。這些指責很大程度上也確實是客觀存在的積弊。和1990年代早期的IBM、20世紀初的索尼等所有創造過一代王朝的企業一樣，危機暴露出摩托羅拉老邁的一面。

　　“傲慢使得摩托管理層不能識別更好的技術，不能判斷市場和消費者需求的變化，其結果就是不合時宜的戰略、混亂的管理和糟糕的執行力。”當時的《商業周刊》報道說。

　　摩托羅拉也有“戰爭部落”(Warring Tribes)之稱，那時候摩托有六大事業部，數十個規模介于1億—10億美元之間的業務部門。這些業務部門的財務、營銷和研發大權都被其主管們控制，他 們之間經常相互競爭或拒絕合作。比如半導體事業部不愿生產其他事業部需要的芯片。當系統事業部的數字設備賣出兩年之后，手機事業部才開發出與之兼容的數字 手機終端。技術在不斷融合，傳呼機和手機合而為一，計算與網絡接入都在無線化，芯片需要支持很多功能，但摩托羅拉各自為戰，而且繁冗的機構設置往往令用戶 摸不著頭腦。由于長期的成功和輝煌，驕傲的摩托人習慣于對客戶發號施令，而不是傾聽客戶的聲音。

　　“摩托內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”時任摩托 資深副總裁吉爾莫(Merle Gilmore)說，摩托已經脫離于這個快速反應系統之外，原因是由于對技術變革、市場潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視。

　　賴炳榮回憶他1995年來中國時，摩托在中國有4大業務，每一塊都是“獨立王國”，其主管都不需要聽他的。“他們每個人都有一個老板，但都不是 我，而是遠在新加坡或美國。”最后他是在老高爾文和亞太區總裁揚子(Richard W. Younts)的強硬支持下，才完成了對中國區的集中管理。

　　而關于摩托內部的福利濫用程度，賴炳榮給記者講了一個故事。1992年，他的太太、摩托羅拉專業無線通信部亞太區總經理高淑卿女士晉升為摩托全 球副總裁，他受邀參加晉升晚會。晚會上他看到很多高管的太太見到摩托羅拉副董事長、董事就直接抱怨說，“我的先生做得那么辛苦，我們家什么都沒有”。賴炳 榮當時還是英特爾的高級副總裁，見到此場面倍感驚訝。輪到他發言時，他站起身來說：“我是從競爭對手來的，我非常驚訝于你們這種自由民主開放的氛圍，每個 人都可以暢所欲言地提要求，這在我們公司里是不可思議的。但在你們訴苦(cry)的時候，我想把我心底的話講出來。你們已經很幸運了，公司有這么好的環 境，應該珍惜，而不應該無止境的提要求，我覺得這已經超出了常理。”也就是在這次宴會上，賴的直率和對中國市場的深刻見解打動了摩托羅拉CEO費舍爾，之 后花了1年多時間力邀他加盟出任摩托羅拉中國公司總裁。

　　客觀地說，摩托內部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時代留下的產物。高爾文家族管理企業最重要的傳統和價值觀便是對個人的尊重，賴 炳榮說，摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(個人、尊嚴和權利)，并在企業內充分民主授權，發揮每個人的向心力和積極性。對于達到一定級別的員工，摩托羅拉是要負責為其“養老 ”的，當時很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪。

　　在摩托羅拉高速成長的階段，這一企業文化起到了非常正面的激勵效應，很多天才的工程師得以施展才華，也推動公司不斷攀登高峰。但當外部環境使得 摩托羅拉進入戰略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業傳統便有些不合時宜。據說，在當時，摩托羅拉的停機坪上往往停著超過5架飛機，以供資深副總裁以上的 高管出差候用。“那時候我們總部養了太多人，時機一不好，就養不起了。”高淑卿說。

　　“民主本身沒錯，但也要規范，競爭無情，企業畢竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必須要有堅強而嚴厲的管理者。”賴炳榮說。

　　小高爾文“新政”

　　小高爾文上任之后，摩托羅拉的企業管理模式和文化都受到集中的質疑，有人說摩托羅拉的管理水平還停留在1980年代。小高爾文也決心結束脫離時代的舊式貴族企業范式，打造一個“新的摩托羅拉”。

　　1998年3月，小高爾文和他的總裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司總部的12樓會議室里閉門兩星期，商議如何重現摩托的輝煌，兩人一致認為公司需要一次全面的重建，因為其文化和內部競爭已經傷害到產品研發和客戶關系。

　　當年4月，小高爾文在芝加哥麗茲·卡爾頓酒店對摩托羅拉50名高級管理者發布了他的計劃，他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨立運作各不相干的手 機、無線設備、對講機、尋呼機、衛星和電纜調制解調器(cable modems，通過有線電視網絡上網的機頂盒)等30個業務單元全都歸到“通信企業集團”(Communications Enterprise)，并任命曾負責摩托羅拉歐洲業務的吉爾莫為該部門總裁，業務單元的高管向吉爾莫負責。這些業務占摩托羅拉1997年289億美元總 銷售額的2/3。

　　高爾文說，這樣做的目的是要創造一個“數字時代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產品的工程師主導，而應該調動所有員工的能量，同心協 力為人們創造易用的、互聯網導向的產品。他要求公司員工要“快速、敏捷、輕快、靈活”，銷售人員必須切實以服務客戶為導向。為鼓勵業務合作、創意分享和節 約開發成本，小高爾文對于高管層的業績考核不再以其自己部門的表現為標準，而是與整個公司的業績為基礎。這一年，摩托羅拉史無前例的實施了15000人的 大裁員，占其員工總數的1/10，令公司內部氣氛驟緊。

　　高爾文的另一個決定是擁抱互聯網。當年7月，與通信企業集團同時成立的還有一個互聯網戰略部門，負責與公司內部所有業務合作，積極合作者將會得 到期權獎勵。摩托羅拉內部一度視互聯網為怪物，但現在它成為公司的戰略中心。摩托羅拉的芯片已經內置于手機、數碼相機和掌上電腦，但摩托羅拉希望未來能在 所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發等中內置微處理器，把它們用無線技術無縫連接起來，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產品的“數字DNA”。

　　不僅是芯片，摩托羅拉還想設計開發驅動芯片的軟件，由一家硬件生產商向軟件商轉型。它投入數十億美金，新聘了超過3000名軟件工程師，預想其未來業務包括向汽車后座的人們提供網絡視頻下載服務。

　　此后不久，互聯網席卷了無線世界，1999年初，運營商們計劃采購數百萬臺手機，其中智能手機和內置瀏覽器的手機約占9%。同年，摩托與Sun 合作建設一個投資10億美元的專為互聯網服務的無線通訊設備廠，并與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網站都被植入摩托羅拉的手機內置瀏覽器 收藏夾中。

　　1999年的業績表明，小高爾文此前兩年進行的企業結構和戰略調整取得了成功。這一年摩托羅拉銷售收入比1998年增長了5%，達到309億美 元，關鍵是獲得13億美元利潤，是1998年的375%。其在全球數字移動電話的市場份額也從6%增長到11%。就連其連年虧損的半導體部門也在賣掉低端 業務后扭虧為盈，實現贏利8100萬美元。2000年，摩托羅拉收入繼續增長至376億美元，全年利潤平均增長速度為35.7%。

　　小高爾文由“技術主導型”向市場與技術并進的戰略轉型初見成效。雖然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互聯網熱潮的順風車，還有2萬人大裁 員的代價和7.5億美元的成本削減，但無論如何，董事會和華爾街最關心的股價從1998年10月的38美元上漲到1999年7月的100美元，再爬升到 2000年初的184美元。兩年前懷疑高爾文的人開始信任這個高爾文家族的第三代領導人將“重振摩托”。

　　泡沫后的寒冬

　　然而好景不長，網絡泡沫在2000年破裂。這年10月，摩托羅拉宣布其手機銷售量比上年同期僅增長了4%，并調低其第四季度和2001年的營收 預期。同月，效力摩托羅拉30年的第三號人物、通信集團總裁吉爾莫辭職。形勢急轉直下，從2000年5月到2001年7月10日，摩托的股價從60美元跌 到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌去了72%。

　　2001年第一季度，摩托出現了16年來的第一次虧損，虧損2.06億美元，手機、半導體等業務全面萎縮，其中主要的手機業務收入下降了 29%，市場份額只剩下了13%。這一結果比華爾街的最低預期還要糟糕，摩托羅拉的股票跌破8年以來的最低點。2001年全年，摩托羅拉收入僅為295億 美元，虧損7億美元。短短一年，股價下跌了3/4，市值從1330億美元縮水到370億美元，總裁兼COO格朗尼因健康原因辭職。

　　這年初，摩托羅拉從通用電氣和通用儀器公司(GI)得到兩位強援加盟，分別是負責個人通信部的麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)和負責寬帶部門的愛德華·布里恩(Ed Breen)，這兩位干將后來分別為摩托的RAZR V3問世，和成功整合2000年花了170億美元收購的通用儀器(摩托歷史上最大一樁并購)而做出貢獻。扎菲羅夫斯基后來接任了格朗尼空出的總裁兼COO 一職。

　　2002年，摩托半導體部門第一次跌出了業界前十名的行列，占銷售總額18%的DSP芯片業務虧損達1500萬美元。7月，公司原來的二號人物 布里恩突然辭職前往泰科公司導致摩托羅拉股價跌了10%，令董事會很惱火。董事會一直有意讓布里恩擔任CEO，讓高爾文任董事長。2003年，在經歷了令 人失望的上半年后，摩托羅拉在高爾文時代表現最出色的中國市場被諾基亞超過。股東們對于小高爾文在2002年得到1500萬美元獎金感到氣急敗壞，而是否 剝離半導體業務的分歧則令雙方矛盾激化。

　　小高爾文拒絕考慮分拆業務，只是關閉了一些芯片生產車間，他認為在產業低谷時出售是愚蠢的，他還準備借芯片業務實現他的無線互聯網戰略。出售半導體業務是華爾街對摩托羅拉經常提出的建議，華爾街認為小高爾文的計劃好高騖遠。

　　2003年，摩托股價跌到8美元以下，競爭對手諾基亞和高通的股價則在4年中分別上漲了544%和1100%。華爾街和投資者不斷指責小高爾文 “沒有制定出一個清晰的戰略”，而且有著“哈姆雷特般優柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風格”。壓力之下，2003年9月20日，摩托羅拉董事長兼CEO 小高爾文在與董事會發生爭論后宣布，“雖然我已經取得了實際的效果，但是董事會和我在公司發展速度、戰略和在當前復蘇階段的進展等問題上觀點不一致。因 此，現在是我把指揮棒交給新的領導人的時候了。”隨后無奈的離開了這家他服務了36年、由他的祖輩創建的企業。

　　小高爾文執掌摩托羅拉6年，大大短于他的父親和爺爺，要評價他的功過是一件困難的事。

　　6年間，摩托羅拉股價跌去46%，股東們損失了16%的財富，道瓊斯工業指數同期卻上漲了50%。摩托羅拉在手機市場份額下跌到了13%，而對 手諾基亞則達到了35%。但實際上，無論是銥星立項還是錯失數字技術、GSM，小高爾文都沒有直接責任，任期內碰到亞洲金融危機和史無前例的網絡泡沫，也 限制了他的發揮空間。很明顯的不公在于，事實上2002年贏利3.14億美元以后，摩托羅拉似乎正在走出低谷，而且革命性產品“刀鋒”——RAZR V3也是在小高爾文任期內與扎菲羅夫斯基聯手打造出來的。但唯股價是瞻的華爾街拒絕給他足夠的時間。這一切后來都被他的接任者詹德(Ed Zander)坐享其成。

　　小高爾文在技術方面仍然具有超乎常人的想象力，他驅動摩托羅拉聚焦于無線互聯網的機會，使摩托羅拉成為最早進入遠程信息處理的公司，這一業務如 今是思科的業務重心；他也是摩托羅拉探索生物科技的推動者，他的設想是，摩托羅拉可以用它的無線和芯片技術為用戶創建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫 療保健服務。

　　盡管沒有給摩托羅拉帶來實質性的成功，但在小高爾文辭職之后，公司的業績在2002年底已經開始回暖。

　　騎士精神與華爾街

　　《商務周刊》訪問的大多數摩托羅拉人都認為，同老高爾文和費舍爾相比，小高爾文在戰略思維和魄力方面相對顯得平庸一些，他早期的左右副手也不及 老高爾文掌權時手下的人才能干。但他足夠努力，每天7點鐘就到辦公室，一直工作到深夜。在公司內，他不打領帶，挽起襯衫袖子，黑色公文包里裝滿了摩托羅拉 的手機、傳呼機和對講機。他具有真切的危機感和緊迫感，以及變革的動力，因為他從內心不愿意看到父輩的傳承毀于他的手上。

　　同時，他在任期間對摩托羅拉的手術至今也存有爭議。比如很多人認為，如果他在摩托羅拉內部解決半導體的扭虧問題，而不是分拆賣出，起死回生的飛 思卡爾至少會成為一個困難時期的“減震器”；又比如他2001年賣掉了集群通信業務的一個軍事業務部門，結果隨后的“9·11”令這塊資產數十倍地增值。

　　再比如1998年的組織架構大調整中，為打破摩托羅拉內部多年形成的各自為政文化，他授權吉爾莫管理多項業務統合在一起的通信企業集團，但新的 組織架構反而助長了官僚文化的盛行，以至于整個組織陷入混亂。通信企業集團共有500名管理者，分布于手機、網絡設備和寬帶部門，約12名高級管理者向吉 爾莫直接匯報，很多高級經理失去了財務大權，于是轉而把很多技術決策問題也訴諸吉爾莫，比如某個系列的手機應該內置哪款電路板或軟件代碼。結果可想而知， 決策過程往往會花費數個星期。吉爾莫也得以有意無意的向他隱瞞手機業務的嚴重形勢。

　　小高爾文在尋找集權和放權之間的微妙平衡上走了一些彎路。繼位之初，受其父親的“委托并信任執行層”的傳統影響，他本人專注于公司愿景和戰略工 作。解雇了老朋友吉爾莫之后，小高爾文承認1998年的組織調整“是一個錯誤”。2001年，他一改往日溫情脈脈和大幅放權的管理方格，重新調整了公司架 構，減少了一級管理層，并讓摩托的6大業務部門主管直接向他匯報，開始過問具體的業務層面，除了每周會見業務主管，他還花大量的時間召開會議要求每一名高 管通力合作，“現在，我不再那么相信人了。”他說。但由于他過于頻密的召布里恩議事，導致后者感到無法工作，而突然辭職。

　　此外，比較一致的觀點認為，小高爾文的決斷力不足，造成摩托行動遲緩。“他是一個過于深思熟慮的人。”一位前高管對《商務周刊》說。最明顯的三 個例證是，早在1998年初，摩托半導體事業部總裁便建議高爾文賣掉一部分生產老一代芯片的業務，以便提高利潤率并專注于核心產品。直到1999年夏天， 高爾文才批準此項買賣。高爾文擔心的問題有，交易會為摩托增加一個競爭對手嗎？員工們對交易怎么想？他讓下面的人解答他的擔心，所有這些過程都耗費了時 間、資源和精力。同樣早在1999年底，吉爾莫等便建議他壯士斷腕，放棄銥星這個已經耗費了50億美元的無底洞項目。當時銥星公司已經申請破產，清算談判 處于中斷之中。但高爾文直到1年之后的2000年11月才最終放棄這個項目，使得摩托羅拉多損失了數十億美元。知情者說，他認為維護摩托羅拉的形象很重 要，并且摩托羅拉需要為銥星的風險投資者們共進退。還有一個例證是，很多人認為，2003年金稻草一般的RAZR V3手機就已經可以上市了，但不知為何小高爾文和扎菲羅夫斯基遲遲沒有發布。

　　“如果V3早幾個月上市，說不定他就不會下課了。”原摩托(中國)手機業務部員工李靜說。

　　在人品上，小高爾文是一個公認的古典紳士式的謙謙君子。在困難時期，摩托最需要的實際是一位富有侵略性和攻擊性的鐵腕領導人，來打破內部的官僚文化，重振創業精神。而高爾文家族素有紳士家教和重視研究而輕視行動的傳統，在競爭白熱化的科技產業，這種傳統不合時宜。

　　但應該說，小高爾文的下課很大程度上是一種矛盾爆發的替罪羊。這一矛盾就是家族治理企業的長期戰略思維，及其尊崇的貴族形象、騎士精神(比如堅 守銥星到最后時刻)，與華爾街以股價為指揮棒的短期經營理念之間不可調和的分歧。小高爾文離職當天摩托股價漲了5.05%即是證明。

　　小高爾文在2002年底曾對中國媒體抱怨，他是一家公眾上市公司的CEO，又必須捍衛其家族事業的聲譽。但投資者卻不在乎這些，他們唯一的要求是盡快砍掉不掙錢的業務實現贏利。“如果對華爾街的命令聽從得稍慢，他們就會質疑你的能力和戰略。”小高爾文充滿情緒地說。

　　時代已經進入了21世紀，摩托羅拉這樣一家股權早已分散化的企業仍然維持著家族世襲治理，本身就是一個化石般的奇跡現象。同樣的時間段里，即使是老高爾文掌權，恐怕也難以在華爾街的高壓下，在全球電信業的蕭條中再現他20世紀所創造的傳奇。

　　得份額，失利潤

　　小高爾文退位時，高爾文家族占摩托羅拉的股份已減少到2.5%，其在公司的威信已然無法與老高爾文時代相比。

　　當時，華爾街認為摩托羅拉衰敗的主要原因在于小高爾文作為家族產業的第三代傳人，對摩托羅拉的個人感情使他不可能對公司做出真正觸及根本的變 革，比如他在剝離芯片業務和銥星項目上就公然違逆董事會的功利性意志。因此，董事會在華爾街的壓力下決定徹底結束高爾文家族對摩托75年的統治，效法 IBM引入郭士納，從外部空降一名CEO。這樣，之前被很多公司內部人看好的被昵稱為“麥克Z”的扎菲羅夫斯基就被作為小高爾文的嫡系而排除在CEO候選 人之外。2005年1月，“麥克Z”離開摩托，加盟北電。

　　同時，董事會認為摩托羅拉在主營業務手機上的落敗，主要原因是公司內部封閉的工程師文化太重，沒能適應手機市場由技術驅動向市場拉動的大勢，因此決定尋找一位懂得市場的CEO，使摩托羅拉跟上時代。

　　曾在Sun公司任總裁兼COO的私人股權基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650萬美元的摩托羅拉CEO一職，當天摩托羅拉股價即上漲了4%。但今天大多數人都同意，這樣一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營銷型”明星CEO，并不適合這家公司。

　　實際上小高爾文下課前后，摩托羅拉的手機業務已有起色。就在小高爾文宣布離職的2003年第三季度，摩托羅拉手機事業部一口氣推出了17款新產 品，推動手機業績較上年同期增長34%。第四季度更同比增長了51%。小高爾文在任時非常強調研發，引入供應鏈管理，和“麥克Z”一起打造了“刀鋒”— RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR V3正式上市。在手機行業似乎已經進入一個快速反應的、無差別的、不再講究革命性創新的組件化世界，卓爾不群的RAZR反而獲得了巨大成功，成為開啟翻蓋 手機的新時代經典產品。

　　這款“金稻草”產品的大賣，讓2004年摩托羅拉手機業務的銷售額再次大長了53%，運營利潤更增長了257%。也使整個摩托羅拉的營業額比 2003年增長了35%，達到313億美元。詹德信心漲棚，他向員工宣布：“我們雖是亞軍，但已今非昔比，現在，我們的目標是第一名，我們要讓RAZR在 全球賣出5億部！”

　　此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手機部門負責人蓋里科斯(Ron Garriques)在內部提出，摩托羅拉要“一千天重奪全球市場第一”。要知道，當時摩托羅拉的市場份額約為15%，而諾基亞已經超過了30%。

　　狂熱的市場份額訴求下，摩托羅拉發動了一場“決戰”——通過不斷降價讓自己重返市場份額的老大位置。中國是這場大戰的主戰場之一，很多人都記憶 猶新：摩托羅拉手機成為了價格“跳水冠軍”，最為經典的V3定價由2004年的超過6000元，降到2006年的1200元左右。而在歐美市場，它更由 500美元降到不足50美元。

　　陳浩介紹，摩托羅拉在中國和移動運營商進行定制手機的渠道合作方面也很積極，這一方面導致其傳統分銷渠道商的不滿(因為運營商定制手機的售價大大低于賣場)，由于各省運營商的補貼力度不同，也造成了摩托羅拉手機串貨套機、快速貶值的現象。

　　今天來看，用無節制的大降價去換取市場份額的戰略至少導致了四大惡果。首先是犧牲利潤，截至2005年，諾基亞手機運營利潤率為17.8%，遠 高于摩托羅拉的11%。“這種自殺式的降價簡直是殺敵八百，自損一千。”一位摩托羅拉集群通信部門的員工說。其次，大降價傷害了消費者的利益和對摩托的品 牌忠誠度，因為沒有人愿意看到自己剛剛買的象征“至尊身份”的高端產品迅速貶值為大路貨。再次，一款殺手級產品的價格領跌對于其他的MOTO產品，比如多 媒體手機KRZR及類似于黑莓的Q系列來說無異于一場災難。最后，V3在市場份額上的不斷增長使摩托羅拉的手機研發變得功利，此后的幾年間，多款MOTO 機型實際可算是V3的改進版，人稱“千機一面”。而諾基亞則用多款手機系列全面出擊，并笑到最后。

　　令詹德和華爾街開心的是，摩托羅拉的市場份額和股價的確在上升。整個2005年，摩托羅拉每個季度的財報中，手機出貨量都保持高增長，全年出貨 量增長了40%。其市場份額也由2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%。到2006年第二季度，摩托羅拉手機發貨量達到5190萬 臺，全球市場份額達到22%。

　　但同時，摩托羅拉的營業毛利下降到2006年第四季度的4.4%，是一年前的一半不到，而同期諾基亞的營業毛利則達到了10%以上。該季度摩托 羅拉賣出了6570萬臺手機，同比增長了47%。但用營業毛利除以手機數量可以得出，每臺手機的毛利僅為5.19美元，這顯然不足以補償手機的設計、研發 投入。

　　這樣的增長注定是無法持續的。到2007年第三季度，摩托羅拉利潤同比下降94%，手機部門銷售下降36%至45億美元，運營虧損達到創紀錄的1.38億美元。2007年11月，三星以14.5%的市場份額超過摩托(13.1%)。

“明星”CEO詹德

　　2005年1月，詹德實施以“無縫移動”(Seamless Mobility)為核心的全球架構重組，成立手機業務部、通訊網絡部、政府與企業事業部、家庭聯網部這四大業務集團。詹德宣布，“無縫移動”的目標是無 論在何時何地，使用何種技術，不同網絡和設備之間都能實現順暢的連接和運行。比如摩托羅拉想要開發一種名為“iRadio”的軟件，使用戶可以通過手機定 制廣播節目，當用戶駕車時就可以通過適配器和藍牙技術聽自己喜歡的歌曲。在詹德描繪的愿景中，摩托羅拉公司分業務、設備和網絡三個層面向“無縫移動”靠 攏，為全面占有移動通信市場做準備。

　　明眼人可以看出，詹德的這套“無縫移動”方案和小高爾文的移動互聯網戰略相比沒什么新內容，只不過小高爾文當時的構想還有一個實實在在的支撐——芯片業務。

　　雖然在戰略規劃方面幾無建樹，但詹德在做秀式營銷和討好華爾街方面的才華超過摩托之前的任何一任CEO。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的 摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費電子展，以表明他將推出“酷炫”(wickedly cool)的產品；他可以在股東大會上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機，告訴臺下觀眾他要把他最喜歡的這 兩個產品合二為一。這一構想的產物就是后來反響平平的ROKR手機。

　　詹德更像社會活動家，剛到摩托羅拉時他經常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業界領袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和 Cingular等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的 蘋果公司合作，結果很多人說詹德被喬布斯耍了：本來是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機，但后來聯合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到 任何iPod的痕跡。

　　“iPod的核心優勢是大存儲量和觸摸式界面，詹德集成iTune，除了可以幫蘋果賣它的網上音樂之外，對摩托羅拉沒什么用處，根本沒有抓住 iPod的精髓。”原摩托手機業務部員工李靜說。1年之后的2007年，蘋果推出了自己的iPhone。一些業內人士認為，沒有之前與摩托羅拉的合 作，iPhone研發完成的日子會推遲。

　　在業務剝離的魄力方面，詹德也遠比小高爾文更得董事會之心。2003年底摩托羅拉剝離掉年銷售額74億美元的芯片業務后，2006年4月，詹德 又把汽車電子業務賣給德國輪胎生產商大陸馬(Continental)公司。這一業務包括傳感器等電子設備，由摩托羅拉1920年代最早的業務——汽車收 音機演變而來。當時摩托羅拉是世界汽車工業最大的電子設備供應者，詹德對此的解釋是摩托要專注于“無縫移動”戰略。

　　更具破壞性的是，詹德“摒棄”了摩托羅拉的工程師文化。他主政下的摩托羅拉不再是技術專利的溫床，詹德更傾向于直接向外界購買專利或公司。雖然 擁有工程學位，但詹德對技術基本上沒有熱情，他終止了生物科技芯片的研發。2000年時，摩托羅拉還與IBM和GE等一起位列美國專利申請排行榜前列，而 到了2005年，摩托羅拉在這個榜單上已經下滑到第34位。詹德公開宣稱，現代科技公司的領導者需要的是10%的技術加上90%的外交手段。

　　詹德的一個過人本事是隨時隨地都保持“一英里寬的笑臉”。與小高爾文不同，他與媒體保持著開放而友好的關系。一些記者能隨時采訪到他，但事后記 者們發現這位毫不拒斥媒體的CEO兜圈子的本事大得驚人，往往高談闊論半小時還沒有觸及到正題。2006年第四季度，價格戰的惡果讓摩托當季利潤下降 48%，摩托宣布裁員3500人后，手機部門負責人蓋里科斯也宣布辭職。但詹德居然在財報發布會上說他對公司的財務表現很滿意：“回顧去年一年，我很滿意 我們的進步，我們的業務穩固，收入增長強勁，在許多領域達到或超出我們的預期目標。”

　　《福布斯》雜志當時撰文諷刺道：“他和我們是一個星球的嗎？他說這番話的時候看過他交出的財報數字嗎？他是不是在拉斯維加斯(指CES消費電子展上)騎車時摔糊涂了？”

　　平臺之亂

　　除了愚蠢的價格戰，占摩托羅拉總收入70%的手機業務在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市場份額，重要的原因還有三個。一個是缺乏技術規劃能力，導致手機操作系統平臺戰略混亂不堪，另一個是錯失3G，還有一個原因則是在中國這個世界上最大的手機市場完敗于諾基亞。

　　“手機的功能和易用性最重要，這也是iPhone的成功之處，而摩托羅拉手機最大的問題是界面和軟件不好，導致它的功能和易用性差。”水清木華 電信研究總監沈子信介紹說，1987年，摩托羅拉和諾基亞、西門子等共同組建了合資公司Symbian，研發手機操作系統。但2003年，摩托突然退出 Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技術的手機。2004年，摩托羅拉又開始采用微軟的Windows Mobile系統，其Q系列即是采用該系統。2006年，摩托收購AJAR應用平臺開發商TTPcom，但同時，它又擁抱Linux平臺，先后嘗試或主攻 Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。

　　“摩托號稱自己是Linux，但實際上是‘偽開源平臺’，第三方的擴展軟件經常無法自由加裝，兼容性也差。 ”Frost&Sullivan(中國)分析師程鐵剛對《商務周刊》說。在輾轉了幾年之后，摩托羅拉仍沒有確定其平臺戰略。2007年10月，摩 托羅拉收購UI控股公司50%的股權。UIQ是Symbian之上的一個軟件平臺，摩托又回到了Symbian陣營，但同時表示也要跟蹤Google的 Android平臺。

　　“現在，我們內部完全沒有一個技術路線的規劃，每一個平臺都沒有被徹底開發，還沒有出來完整的產品線，就又被廢棄了。這跟決策層經常搖擺不定有 關，換了一個領導之后，又廢棄現在這個，拾起原來扔掉的東西。”李靜舉例說，“比如有一年原飛思卡爾的CTO，是學化學的，對手機業務根本就不懂，分拆之 后就讓他來做摩托CTO了。”

　　智能手機強調的是通過軟件進行第三方功能的擴展，這要求操作系統要有良好的兼容性和統一的技術規范。混亂的平臺戰略使得摩托的手機產品線極其復 雜，幾百款手機產品使用相互競爭的平臺和不同的用戶界面，也造成大量的資源浪費。而且其軟件難以成熟，經常導致死機等問題。其V710機型等手機還因質量 問題而召回，數據顯示摩托手機的返修率是諾基亞的2倍。

　　與摩托羅拉相對應，諾基亞則是多年來一直深耕于Symbian平臺，使得其手機在研發成本、軟件性能和用戶界面上都優于摩托羅拉。幾年下來，摩托羅拉在智能手機被諾基亞把差距越拉越大。

　　V3的巨大成功所掩蓋的問題，除了上述手機研發的高成本驅動和平臺混亂之外，還有摩托羅拉在3G市場的延拓。2007年，全球范圍內最受歡迎的 是多媒體3G手機，詹德在位時，摩托羅拉卻忙著推出好幾款V3的改進機型，也因此而錯過了開發3G手機的機遇，導致它成為3G市場的旁觀者。同時飛思卡爾 分拆之后，摩托羅拉的3G手機芯片供應出現問題，失去了像AT&T這樣的大客戶，后者轉而與三星達成合作。2007年第一季度，摩托羅拉的3G手 機銷量不到100萬部，而諾基亞的銷量卻是1500萬—1800萬部。

　　事實上，到2006年第四季度，摩托手機發貨量達到了創紀錄的6570萬臺，全球市場份額增加到23.3%，距離諾基亞僅差10個百分點左右， 也嚇了諾基亞一身冷汗。先后擔任過摩托羅拉中國區移動基礎設施部門主管和諾基亞中國投資公司總裁的何慶源介紹，當時諾基亞內部也感到很緊張，直到摩托羅拉 沒有后續創新型機型推出才松了口氣。

　　何慶源介紹，1999年時，差點倒閉的諾基亞做出了一個“賭博性”的戰略決定，就是把其全球中低端手機的研發中心搬到中國來，將中國變為其全球 研發計劃的一個重要組成部分。諾基亞去年在全球售出的手機中，有50%以上來自于該公司的北京創新中心，而中國的研發效率是歐洲的5倍。諾基亞還在中國建 立了集中的物流園區，減少外包，把生產抓在自己手中，以實現供應鏈管理和物流成本的最優化，這使得諾基亞幾年前就可以實現按訂單即時生產(Just- in-time)和零庫存，并在6個平臺上完成其所有型號手機的研發、采購和生產。相比較而言，摩托羅拉的生產基地過于分散，有20多個生產平臺，也遠遠 實現不了“即時生產”。

　　“摩托與諾基亞的決戰到最后拼的就是成本壓縮、供應鏈管理和研發效率，摩托在供應鏈管理方面顯然拼不過諾基亞。”沈子信說。

　　失去中國

　　大決戰之后，諾基亞的市場份額連續5個季度增長，到2007年底已達38.9%。“沒有中國，就沒有諾基亞的今天。”原諾基亞CEO奧利拉公開承認，中國是諾基亞“最重要”的市場。

　　而相對于諾基亞對中國的重視，高爾文家族掌權時代的摩托羅拉也曾極為重視中國，并在中國取得了巨大的成功。但隨著高爾文家族被排擠，賴炳榮的堅 強后盾亞太區總裁揚子(Richard W. Younts)2002年退休，賴炳榮覺得摩托“改朝換代”了。蔡國雄也因為亞太區“來了一個不懂事的家伙做上司而說bye bye了”。這兩位聯手創造摩托羅拉中國王朝的非凡人物分別于2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。此后摩托羅拉中國公司兩任總裁陳永正和時大鯤在 位時間都不長，后者還被突然解除總裁職務。從2003年起，摩托羅拉的中國區又恢復到賴炳榮剛來中國時見到的事業部垂直管理架構，“總裁指揮不動下面事業 部的人”。

　　“總部不重視中國市場，中國區每次裁員裁掉的都是市場推廣人員，我記得好幾次突然有老外飛過來宣布這邊的某高層被解職。”李靜說。流傳在摩托羅拉內部的一則關于詹德的軼事是，某一年他來中國，會見國家領導人時居然打起了瞌睡。

　　一位前摩托羅拉中層告訴《商務周刊》，詹德在任期間，摩托羅拉基本沒有向中國再大筆追加投資。他唏噓不已：“賴炳榮當年3年100億(美元投資)的輝煌再也不可能重現了。”

　　在摩托羅拉員工秦小剛看來，2006年底公司業績大幅下滑時，董事會就應該讓詹德下課。“但由于詹德比較善于忽悠華爾街，摩托羅拉的股價當時一 直沒怎么降，從2006年底到去年底，這一年多時間，他基本上什么也沒干。”他說，“做的唯一一件事情就是穩定股價，董事會當然希望穩定股價，又多給了他 一年。”

　　與全球市場格局類似，截至去年10月，諾基亞占有中國手機市場份額37.41%，排在次席的則是三星12.4%，摩托則從22.2%下降到 12.2%，是市場份額下跌最快的品牌。“看著它江河日下，傷心啊！”今天賴炳榮的手機里傳出的依然是“Hello，moto！”《商務周刊》采訪的所有 新老摩托羅拉人都有著相同的感傷和懷舊。

　　蔡國雄認為，摩托羅拉自救的最失敗之處是試圖要改變企業文化。“每個企業有自己的基因和文化，那是多少年積累下來的，重要的不是改變它，而是懂 得怎樣從文化出發推動業務。”他問到，“文化是多年積累下來的怎么改？你能改中華文化嗎？文化本身沒有錯，最笨的就是想要改變文化。”

　　在被問及“您認為誰現在有能力拯救摩托羅拉”時，1969年摩托剛啟動國際化時便加入這家公司的橋牌大師蔡國雄說，“冰凍三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有這個本事的人，老高爾文太老了，喬布斯不會來，我想只有閑著沒事干的比爾·蓋茨了，哈哈。”

　　記者手記

　　對比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——藍色巨人IBM的重生之旅，《商務周刊》在采訪中獲得的觀點認為，不斷的拋棄陷入困境的資 產，尤其是半導體、汽車電子、移動通信這類擁有核心技術的業務，而不是積極在一家整體企業內紓困扭虧，是摩托羅拉的一大敗因。因為這類資產在進行裁員和成 本壓縮之后，正像飛思卡爾獨立之后一樣即使不贏利也不至于巨虧，可以充當整個公司的“減震器”，更重要的，它們往往具備支持企業各業務板塊之間進行戰略配 合的技術可能性，是企業復興的支點。正如郭士納當年剛空降IBM時，如果不力排眾議反對分拆虧損業務，今天IBM的IT服務戰略將無從實現。

　　一家有著悠久歷史的公司的企業文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因勢利導，激濁揚清。新的外來者可以不懂這家公司的技術(郭士納根 本不懂IBM的技術)，但不能無視它對于企業的價值。如果強行顛覆一家公司的傳統和基因，比如讓一家工程師文化濃厚的公司轉為一家營銷導向的公司，勢必會 及丟失傳統優勢，又進入不了新的角色。

　　“你不能把摩托羅拉和諾基亞相提并論，它們雖然處于同一行業，但卻玩的是不同的游戲。摩托是一家工程師文化的公司，它只會用革命性的技術創新來 獲得發展，而諾基亞是一家高技術行業的消費品公司。”曾經在摩托羅拉工作過的錫恩咨詢公司首席顧問姜汝祥博士對《商務周刊》說。

　　如郭士納所言，一名空降的領導者在扶大廈之將傾時，第一要務是贏利，而不是市場份額，或公司的股價。其次，改革者必須要有戰略，他對企業所施行 的手術必須要有指向和目標感。對比IBM和摩托羅拉的自救可以看出，郭士納當年強調“客戶至上”的服務導向，是一條既能整合IBM的技術與產品，又能打破 內部藩籬、激活企業文化中良性一面的道路。“IBM當時也是腐朽了，整個公司的注意力都不在服務上，而’賣餅干‘的郭士納來了之后，又把大家的注意力集中 在服務上，所以它才會涅。”賴炳榮說。

　　而詹德強調的市場導向則是一種膚淺的營銷導向，旨在重奪市場份額第一的虛名，其中并無任何戰略思想、長久的價值觀和文化含量。所以他既沒有改變 摩托羅拉的產品功能對市場的敏感度不高等劣勢，也沒有做到他承諾的要把摩托實驗室里成堆的技術真正推向市場。就像很多被采訪的原摩托羅拉人所指責的那樣 ——那四年，他除了討華爾街歡心賣公司業務，什么(有益于提升摩托羅拉能力的)事情也沒干。

　　而從2003年到2007年的這四年，已經足夠讓一家曾經輝煌的公司徹底沒入泥潭了。