信息化建設(shè)對于中國企業(yè)來說已不再陌生，但前期效果實在差強人意。以致企業(yè)信息化建設(shè)被稱為“IT黑洞”。造成這種結(jié)果的原因很多，如管理軟件系統(tǒng)不成熟，系統(tǒng)實施隊伍經(jīng)驗不足等，但核心的問題是信息化建設(shè)并沒有與適合企業(yè)的管理體系相結(jié)合。
企業(yè)信息化建設(shè)是以信息技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)的管理改造過程。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程不是單純的管理技術(shù)問題，必須考慮現(xiàn)有和未來的信息技術(shù)應(yīng)用，即應(yīng)利用信息技術(shù)的手段固化管理體系，并提高信息交互速度和質(zhì)量。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程
首先是現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組的主要工作是，深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀。兩者間的差距就是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的對象，這也就是企業(yè)現(xiàn)實的管理再造需求。以上內(nèi)容形成調(diào)研報告。
其次是管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容協(xié)商并修正，針對管理再造需求深入分析和研究，并提出對各問題的解決方案。以上內(nèi)容形成診斷報告。
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基于信息化平臺的客戶服務(wù)流程
最后是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)對診斷報告內(nèi)容協(xié)商并修正，并將各解決方案細化。
具體的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路是：總結(jié)企業(yè)的功能體系；對每個功能進行描述，即形成業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀圖；指出各業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀中存在的問題或結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用可以改變的內(nèi)容；結(jié)合各個問題的解決方案即信息技術(shù)應(yīng)用，提出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路；將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路具體化，形成優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程圖。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法
目前，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有兩種方法，即系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計法。
其中，系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，通過對現(xiàn)有流程的消除浪費、簡化、整合以及自動化（ESIA）等活動來完成重新設(shè)計的工作。全新設(shè)計法是從流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，從零開始設(shè)計新流程。這兩種流程優(yōu)化方式的選擇取決于企業(yè)的具體情況和外部環(huán)境。一般來說，外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定時，企業(yè)趨向于采取系統(tǒng)化改造法，以短期改進為主；而在外部經(jīng)營環(huán)境處于劇烈波動狀況時，企業(yè)趨向于采取全新設(shè)計法，著眼于長遠發(fā)展而進行比較大幅度的改進工作。從多數(shù)單位的具體情況來說，比較適宜的方式是采取系統(tǒng)化改造法，而且最好用流程圖形式表現(xiàn)出來。
在企業(yè)客戶服務(wù)流程中，多數(shù)問題出在客戶的訴求需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)才能得到響應(yīng)。然而對于網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)來說，其管理理念之一是對客戶需求的“快速響應(yīng)”，這種多環(huán)節(jié)的運作模式顯然不適應(yīng)。于是，基于信息化平臺的新的客戶服務(wù)流程就應(yīng)運而生，如圖所示。
客戶信息進入新系統(tǒng)后，其訴求立刻在企業(yè)診斷系統(tǒng)中得到響應(yīng)，診斷系統(tǒng)直接向各相關(guān)部門發(fā)出指令，指揮相關(guān)部門解決客戶的具體要求。同時，整個服務(wù)過程進入知識庫，供故障研究與分類部門進行深入分析和總結(jié)。這樣，一個自動化的“快速響應(yīng)”系統(tǒng)就形成了。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化順序
常見的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的工作順序是，首先進行組織建設(shè)。組織建設(shè)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的前提，因而需要建立由專業(yè)人員參加的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化執(zhí)行小組，并任命一位具有高層決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)擔任小組負責人。
執(zhí)行小組的主要職責包括描述、分析和診斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，提出改進計劃，制訂并細化新流程的設(shè)計或改造方案，最終落實新方案。
有了項目小組之后，就要制定企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標，明確列出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的范圍，啟動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作：
首先是執(zhí)行小組組織企業(yè)各級員工描述企業(yè)流程現(xiàn)狀，進行崗位職責描述，繪制流程；其次是分析并找出阻礙目標實現(xiàn)的制約因素；最后執(zhí)行小組向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報并得到確認后，開始設(shè)計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案。初步方案出臺后，還要研討與分析比較新的流程效率與效益以及可行性，從而確定優(yōu)化方案。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程實質(zhì)上是管理再造或優(yōu)化的實施過程，企業(yè)戰(zhàn)略定位的變化和戰(zhàn)略思路的改進最終都在業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)，反過來說，可以利用流程優(yōu)化的手段來規(guī)范和提升管理體系。
基于以上思想，首先要對當前企業(yè)的管理體系進行規(guī)范和提升。其基本核心思想是：學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進企業(yè)經(jīng)驗，對目前企業(yè)的經(jīng)營和管理模式的定位進行研究，找出其存在的問題和差距，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和公司戰(zhàn)略，對企業(yè)經(jīng)營和管理模式進行重新定位，其核心是形成新的管理理念。
所謂新的管理理念是指適應(yīng)于企業(yè)獨特性的、受到過其他企業(yè)檢驗證明成功的理念，其內(nèi)容極為豐富，不拘一格。目前，信息化建設(shè)過程中常見的新管理理念是：實現(xiàn)從傳統(tǒng)的事后管理（靜態(tài)管理）向?qū)崟r管理（動態(tài)管理）轉(zhuǎn)變，部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉(zhuǎn)變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉(zhuǎn)變，分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變等。
以職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔齺碚f明：傳統(tǒng)的企業(yè)管理是職能管理，也就是說每一項工作只指定了由哪個部門來負責，具體工作中由該部門的領(lǐng)導(dǎo)來分配工作。而信息化工程要求管理模式由這些傳統(tǒng)的職能管理向“流程管理”改進，其目的是縮短信息交互時間，提高客戶反應(yīng)速度。
在賽迪顧問為中國核工業(yè)集團公司所做的信息化咨詢中，將其每一項工作責任落實到了具體的崗位。而往往一項具體工作是跨部門的，流程管理要求跨部門的上下道工序進行工作交流，不必再通過各自部門的領(lǐng)導(dǎo)布置。當每一項工作均采取這種流程管理模式后，這個管理層次就可能被取消了，也就實現(xiàn)了通過信息化來使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”型向“扁平化”方向的轉(zhuǎn)化。