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http://tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225063.shtml 僅僅在10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無(wú)古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)工業(yè)，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。但當(dāng)這些工業(yè)興盛起來(lái)，進(jìn)入寡頭競(jìng)爭(zhēng)的成熟階段之后，它卻遭遇一次又一次重大的挫敗。
最近10年，它已經(jīng)退出了自己所開創(chuàng)的半導(dǎo)體、汽車電子——這些業(yè)務(wù)在它的手上陷入困境，它一
旦撒手往往又起死回生。而最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放棄它的手機(jī)業(yè)務(wù)。如果這個(gè)令人遺憾的消息真的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，它將退守至兩個(gè)狹小的B2G、B2B
市場(chǎng)，不再是一家B2C公司。這家美國(guó)“國(guó)寶級(jí)”公司究竟是如何走到今天這一步？
□記者 馮禹丁 實(shí)習(xí)記者 陳楠
史上最糟糕的星期
5月9日，風(fēng)雨飄搖的摩托羅拉股價(jià)以9.76美元收盤，總市值220.11億美元，約為其股價(jià)最高點(diǎn)(按2000年分股后計(jì)算)58.33美元
時(shí)的1/6。自今年2月底跌破10美元之后，這家公司的股價(jià)始終徘徊在5年來(lái)的最低谷，營(yíng)收也跌至4年來(lái)的新低。即使是2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，它的
股價(jià)也僅比現(xiàn)在低1美元左右。而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞5月9日的市值是1088.72億美元，年銷售額約是其兩倍。
當(dāng)然，也許不久之后，諾基亞就將只是它“曾經(jīng)的”對(duì)手了。3月26日，摩托羅拉宣布將分拆為兩家獨(dú)立的上市公司，其中一家專注于移動(dòng)通信設(shè)備業(yè)
務(wù)，另一家則主要開展寬帶和移動(dòng)通信解決方案業(yè)務(wù)，分拆計(jì)劃于2009年完成。盡管在很多人的意料之中，但這條消息仍然是爆炸性的。作為手機(jī)的發(fā)明者和移
動(dòng)通信10年前的霸主，這家公司終于要把自己最讓人留戀的產(chǎn)品，弄丟了。
親戚或余悲，他人亦已歌。這樣的分拆不僅會(huì)令卡爾·伊坎(Carl
Icahn)為代表的摩托羅拉股東稍感遂愿，同樣也會(huì)令其集群通信和機(jī)頂盒業(yè)務(wù)部門主管們松一口氣，面向政府公共部門的集群通信業(yè)務(wù)去年贏利12億美元，
正好可以全被用來(lái)填補(bǔ)手機(jī)業(yè)務(wù)12億美元的虧損。
既然不能相濡以沫，那就早點(diǎn)相忘于江湖。但放眼未來(lái)，誰(shuí)又知道這次分離對(duì)摩托羅拉究竟是好是壞呢？“我感覺至少公司的員工是不愿意‘摩托羅拉’
這個(gè)幾十年的品牌就這么分家的，郭士納當(dāng)年如果贊同分拆IBM，也就沒有今天的IBM了。”一位摩托羅拉集群通信業(yè)務(wù)部員工對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。如果手機(jī)部
門剝離出售，誰(shuí)還能想象摩托羅拉，這位曾經(jīng)的半導(dǎo)體巨人和移動(dòng)通信霸主，還剩下什么？
現(xiàn)實(shí)的人們難以顧及將來(lái)，眼前的問題是誰(shuí)將在什么時(shí)候接手摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)?！敦?cái)富》雜志發(fā)表文章稱，傳言中的買家既非諾基亞、索尼愛立信或
者三星等行業(yè)巨頭，也不是來(lái)自中國(guó)的新興手機(jī)廠商中興、華為，而是印度最大的消費(fèi)電子廠商Videocon?？梢钥隙ǖ氖?，價(jià)格不會(huì)很高。理財(cái)經(jīng)理乍得·
布蘭德(Chad
Brand)在博客中寫道，摩托羅拉剝離手機(jī)業(yè)務(wù)后，機(jī)頂盒、無(wú)線設(shè)備和對(duì)講機(jī)等剩余業(yè)務(wù)的估值約為每股8美元，而摩托羅拉的股價(jià)一直在9美元左右徘徊，
以此計(jì)算，手機(jī)業(yè)務(wù)的估值只有每股1美元左右。曾經(jīng)輝煌的老牌手機(jī)巨頭，頭上貼的是廉價(jià)得讓人發(fā)指的草標(biāo)。
“這可能是摩托羅拉80年歷史上最糟糕的一個(gè)星期。”《財(cái)富》雜志說(shuō)。
在辭去CEO一職后，埃德·詹德(Ed
Zander)還將卸任摩托羅拉董事長(zhǎng)一職，誰(shuí)將接過(guò)埃德·詹德留下的爛攤子這個(gè)懸念已經(jīng)解開，答案是前AT&T董事會(huì)主席兼CEO大衛(wèi)·多曼。
目前摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)部主管依然懸而未定，尚未有業(yè)界知名職業(yè)經(jīng)理人表示有興趣。這塊“硬骨頭”的確夠硬，2008年第一季度，移動(dòng)終端事業(yè)部運(yùn)營(yíng)銷售額
比去年同期下降39%，運(yùn)營(yíng)虧損4.18億美元，整個(gè)季度僅賣出了2740萬(wàn)部手機(jī)(2007年同期為4540萬(wàn)部)。目前，摩托羅拉全球手機(jī)市場(chǎng)占有率
下滑至9.5%，不到諾基亞(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三，緊隨其后的LG一季度離它的距離也只有300萬(wàn)臺(tái)出貨量。
花旗集團(tuán)信貸分析師大衛(wèi)·漢伯格(David Hamburger)警告說(shuō)：“除非摩托羅拉營(yíng)運(yùn)出現(xiàn)強(qiáng)烈改進(jìn)，否則最快在一年內(nèi)，該公司股票可能從投資等級(jí)降低到‘垃圾等級(jí)’。”
史上最牛的公開信
雷格·布朗和大衛(wèi)·多曼都在強(qiáng)調(diào)，他們要盡快提高所有摩托羅拉股東的價(jià)值。這話此時(shí)聽來(lái)尤其顯得諂媚。正是迫于3月24日第二大股東卡爾·伊坎向法院提起訴
訟，要求摩托羅拉提交相關(guān)文件以來(lái)判定其董事會(huì)是否有瀆職行為，摩托羅拉才于兩天后宣布分拆的。伊坎在“一個(gè)人戰(zhàn)斗”了近1年之后，終于部分達(dá)到了目的。
去年拿到第一季度財(cái)報(bào)后，伊坎決定采取行動(dòng)遏止自己財(cái)產(chǎn)的不斷貶值。當(dāng)時(shí)他持有摩托羅拉2.9%股份。而摩托羅拉持續(xù)下滑的業(yè)績(jī)和股價(jià)令其損失慘重。
這位71歲的億萬(wàn)富翁寫信給摩托羅拉的股東，在《華爾街日?qǐng)?bào)》上為自己打廣告，試圖獲得該公司的董事席位，并讓導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)狀況不佳的詹德卸
任。2007年5月7日，在芝加哥舉行的摩托羅拉股東大會(huì)上，他對(duì)500多名股東發(fā)表演講。但大多數(shù)董事會(huì)成員還是愿意給詹德一些時(shí)間來(lái)改善現(xiàn)狀。摩托羅
拉則強(qiáng)硬要求“不受歡迎的”的伊坎“待在家里”。當(dāng)時(shí)鎩羽而歸的伊坎留下了豪言壯語(yǔ)：“如果公司不能改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，我還會(huì)回來(lái)。”此后他又不斷購(gòu)入摩托羅
拉的股份至今年4月初達(dá)到
6.4%。去年10月，卡爾·伊坎在接受CNBC采訪時(shí)表示：“摩托羅拉擁有著巨大的價(jià)值，我仍然認(rèn)為應(yīng)該分拆手機(jī)業(yè)務(wù)。”一番鬧騰之后，伊坎已經(jīng)成功營(yíng)
造了一個(gè)壓力場(chǎng)。
為了挽救自己的職位和聲譽(yù)，詹德在接下去的三個(gè)季度里相繼推出了多款手機(jī)和相應(yīng)的配件，但與摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)冰凍三尺的敗退相比如蚍蜉撼樹。
2008年1月份財(cái)報(bào)出爐，2007年手機(jī)部門12億美元的虧損令股東們怒不可遏。詹德倒是沒有給伊坎羞辱自己的機(jī)會(huì)，他在公布財(cái)報(bào)之前的元旦節(jié)掛冠而
去，留下時(shí)任COO雷格·布朗(Greg
Brown)收拾殘局。1月31日摩托羅拉首次向外界表示，公司可能出售或分拆近況不佳的手機(jī)部門。分拆完成之后，新成立的公司將全力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)。
更為熱鬧的是，摩托羅拉宣布分拆的當(dāng)天，前首席營(yíng)銷官(CMO)杰弗里·弗羅斯特(Geoffrey
Frost)的助理努瑪爾·法拉茲(Numair
Faraz)寫給布朗的一封公開信曝光，在信中努瑪爾·法拉茲歷數(shù)摩托羅拉兩任CEO詹德和布朗如何在市場(chǎng)策略和技術(shù)問題上犯下一系列愚蠢的錯(cuò)誤，以及處
理復(fù)雜局面時(shí)的無(wú)能。他激烈地抨擊布朗：“很顯然，和其他尸位素餐的摩托羅拉高層管理者不同的是，你正在殺死這個(gè)公司。不了解摩托羅拉的消費(fèi)群體不能成為
你出售手機(jī)部門的正當(dāng)理由。不僅如此，公開宣稱考慮分拆或出售手機(jī)部門讓卡爾·伊坎站在你的一邊，這只能充分的說(shuō)明你的無(wú)能。”
他諷刺詹德，“相較于管理美國(guó)最偉大的科技公司，詹德更在意他的高爾夫球成績(jī)”。這位首席營(yíng)銷官助理憤怒地爆料：“我總是在想摩托羅拉骯臟的小
秘密——操作公司運(yùn)營(yíng)機(jī)器的是CMO，而不是那些從以前到現(xiàn)在都表現(xiàn)得如此無(wú)能的公司高管們……很多熟悉杰弗里·弗羅斯特的人都相信，是詹德將承擔(dān)公司命
運(yùn)的壓力全都拋給了他，才使得他在工作中勞累致死。”
然而在年薪近千萬(wàn)美元的詹德離去之后，在所有人的情緒宣泄完畢之后，摩托羅拉將會(huì)走向哪里？布朗以每月200萬(wàn)美元的價(jià)格請(qǐng)來(lái)了麥肯錫咨詢專家試圖找出答案?？上У氖?，麥肯錫開出的藥方，除了裁員，目前看來(lái)還真沒有別的。
4月，摩托羅拉公司宣布計(jì)劃裁減2600名員工?！渡虅?wù)周刊》聯(lián)系的摩托羅拉員工中不止一位語(yǔ)音黯然：“過(guò)段時(shí)間我離職了，你再來(lái)找我吧。”過(guò)
去15個(gè)月中，該公司累計(jì)裁員人數(shù)幾乎達(dá)到1萬(wàn)人。截至2007年底，該公司員工總數(shù)66000人。鼎盛時(shí)期，該公司擁有15萬(wàn)人。
這是令人傷感的時(shí)刻。不僅僅是普通員工，摩托羅拉手機(jī)部門大批的高管、設(shè)計(jì)師、工程師和營(yíng)銷人才正在主動(dòng)或被動(dòng)的離開這家曾讓他們感到驕傲和自豪的企業(yè)。
可怕之處在于，高爾文家族最為珍視的資產(chǎn)——人才的流失，無(wú)疑將讓摩托羅拉“分拆令我們更專注和更有競(jìng)爭(zhēng)力”的聲明成為一句空話，也會(huì)讓摩托羅拉實(shí)驗(yàn)室堆積如山的未來(lái)技術(shù)沉沉睡去，還會(huì)令這家已經(jīng)喪失自信的企業(yè)真正元?dú)獯髠?/p>
這家公司擁有多得無(wú)法計(jì)數(shù)的榮譽(yù)。1944年，它的SCR300步話機(jī)伴隨著盟軍登陸諾曼底的照片一夜之間聞名全世界；1969年，宇航員阿姆斯特
朗在月球上用它的無(wú)線設(shè)備向全人類發(fā)回電視信號(hào)和那歷史性的一段話；1960年代末，它率先進(jìn)入海外市場(chǎng)，開始國(guó)際化的征程，美國(guó)人驕傲地稱之為“美國(guó)武
士”(American Samurai)；它發(fā)明了“六希格瑪”，兩次榮獲人人向往的馬爾科姆·鮑德里奇(Malcolm Baldrige
National Quality Award
)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)；離我們中國(guó)人并不遙遠(yuǎn)的是，10多年前，它即扎根中國(guó)，不僅成為呼機(jī)的代名詞，而且多次榮獲“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)公民”和“最大外商投資企業(yè)
”稱號(hào)。
僅僅在10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前無(wú)古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)工業(yè)，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來(lái)，它發(fā)明過(guò)車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)
體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六希格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手
機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。
但當(dāng)這些工業(yè)興盛起來(lái)，進(jìn)入寡頭競(jìng)爭(zhēng)的成熟階段之后，它卻遭遇一次又一次重大的挫敗。1974年，它退出電視機(jī)行業(yè)，1998—2008年，它
又一口氣在10年間退出了自己所開創(chuàng)的半導(dǎo)體、汽車電子——這些業(yè)務(wù)在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放
棄它的手機(jī)業(yè)務(wù)。如果這個(gè)令人遺憾的消息真的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，它幾乎退守至集群通信和網(wǎng)絡(luò)機(jī)頂盒這兩個(gè)市場(chǎng)狹小的B2G、B2B市場(chǎng)，它將不再是一家B2C公
司。
這家美國(guó)“國(guó)寶級(jí)”公司究竟是如何走到今天這一步？
回溯摩托羅拉盛極而衰的歷程，我們可以看到太多的教訓(xùn)，比如，過(guò)于自負(fù)的一代技術(shù)霸主如何失去對(duì)未來(lái)的把控能力；一家拒絕開放式競(jìng)爭(zhēng)的精英型企業(yè)如何在新的游戲規(guī)則中進(jìn)退失據(jù)；以及一場(chǎng)笨拙的自救，如何非但沒有除其積弊，反而自亂陣腳導(dǎo)致速敗。
“成也蕭何，敗也蕭何”
“如果是別的企業(yè)，犯下這些錯(cuò)誤中的任何一個(gè)，可能早就死了，但摩托一再鑄錯(cuò)還依然活著，已然是一個(gè)奇跡了。”原摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區(qū)財(cái)務(wù)策略總監(jiān)蔡國(guó)雄對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。
的確，僅從技術(shù)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤押寶來(lái)看，20年間摩托羅拉的戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤不斷，其中包括：
在PC半導(dǎo)體工業(yè)押寶封閉平臺(tái)的蘋果Power Mac，而不是開放平臺(tái)的IBM PC兼容機(jī)，結(jié)果成就了英特爾和微軟；
在手機(jī)芯片領(lǐng)域拒絕向自己的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)者諾基亞、三星等供貨，結(jié)果成就了德州儀器(TI)的GSM霸主地位；
在移動(dòng)通信領(lǐng)域錯(cuò)看時(shí)間表，押寶CDMA，背后的原因也是舍開放而押寶封閉；
不合時(shí)宜地啟動(dòng)“銥星”計(jì)劃，而且未能及時(shí)止損；
在手機(jī)操作平臺(tái)的選擇上輾轉(zhuǎn)于至少4個(gè)的不同系統(tǒng)，導(dǎo)致其手機(jī)開發(fā)的混亂與遲鈍……
從1973年摩托羅拉發(fā)明了約有兩塊磚頭大的全球第一款無(wú)線移動(dòng)電話起，摩托羅拉就成為模擬蜂窩移動(dòng)電話的同義詞，整個(gè)模擬時(shí)代，摩托羅拉幾乎
是世界上唯一的手機(jī)制造商和頂級(jí)無(wú)線設(shè)備提供商。進(jìn)入到1990年代，摩托羅拉的戰(zhàn)略重心已經(jīng)由半導(dǎo)體工業(yè)(再之前分別是彩電、對(duì)講機(jī)和最早的汽車收音機(jī)
工業(yè))轉(zhuǎn)移至方興未艾的無(wú)線通信業(yè)。1997年，在摩托羅拉297億美元的收入中，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占比下降到21%，蜂窩移動(dòng)電話及尋呼機(jī)等無(wú)線通信業(yè)務(wù)則占
53%。
中國(guó)的成語(yǔ)說(shuō)，“成也蕭何，敗也蕭何”。在前摩托羅拉(中國(guó))公司總裁、董事長(zhǎng)賴炳榮看來(lái)，摩托作為通信行業(yè)一代霸主，其衰落的種子也就在這個(gè)時(shí)候埋下了。
64歲的賴炳榮出生馬來(lái)西亞華人家庭，1972年，即英特爾創(chuàng)立4周年時(shí)便加入英特爾公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德寧成為朋友和同事，官
至英特爾全球高級(jí)副總裁兼亞太區(qū)總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追逐一年半之后，他被時(shí)任摩托羅拉董事長(zhǎng)的老高爾文一句“你的舞臺(tái)在中國(guó)”打
動(dòng)，加盟摩托羅拉擔(dān)綱其中國(guó)業(yè)務(wù)。
1994年，賴炳榮前去芝加哥拜會(huì)摩托羅拉總部的所有高管，見到當(dāng)時(shí)掌管摩托移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。賴針對(duì)移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)問了他兩個(gè)問
題，一是第一代模擬技術(shù)向第二代數(shù)字技術(shù)的過(guò)渡將發(fā)生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式這兩個(gè)第二代通信技術(shù)他更看好哪一個(gè)。這位賴炳榮不愿透露姓
名的負(fù)責(zé)人給出的答案分別是“2000年”和“CDMA”。
該負(fù)責(zé)人是世界知名的通信學(xué)家，也是帶領(lǐng)摩托羅拉進(jìn)入移動(dòng)通信行業(yè)，成為模擬(Analog)時(shí)代霸主的最大功臣，所以他的判斷實(shí)際上就是摩托羅拉的觀點(diǎn)。
“企業(yè)家首先要看大趨勢(shì)，統(tǒng)軍人物判斷錯(cuò)誤，看錯(cuò)了2G的時(shí)間表和戰(zhàn)略方向，企業(yè)再有錢有技術(shù)，也是要走入‘地雷陣’。”時(shí)隔14年，被譽(yù)為一代“戰(zhàn)略家+外交家”的賴炳榮充滿感慨地對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。
正是基于以上兩大判斷，一方面摩托羅拉并不急于進(jìn)行第二代數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，而是把幾乎所有的技術(shù)精英都調(diào)往“銥星”研發(fā)部門。結(jié)果銥星系統(tǒng)于6年后在商業(yè)上遭遇慘??；另一方面，在第二代移動(dòng)通訊技術(shù)上，摩托羅拉在全球的設(shè)備和終端生產(chǎn)廠都是以CDMA開發(fā)為主。
后來(lái)的歷史卻是，數(shù)字技術(shù)對(duì)模擬技術(shù)的全面替代發(fā)生于1996年，整整比摩托羅拉的預(yù)計(jì)早了4年，摩托羅拉不僅耽誤了4年時(shí)間，更給了諾基亞等
后來(lái)者天賜良機(jī)；技術(shù)上遜于CDMA的GSM最終在中國(guó)、歐洲等全球市場(chǎng)占了壓倒性優(yōu)勢(shì)，到2007年1月，世界上有82%的手機(jī)在使用GSM網(wǎng)絡(luò)。
盡管我們不能以事后諸葛亮的眼光去評(píng)斷摩托羅拉面對(duì)不確定性時(shí)的選擇，但今天的人們?nèi)匀豢梢詮哪ν辛_拉做出以上兩大選擇時(shí)的具體考量因素，和其間的過(guò)于自負(fù)中吸取教訓(xùn)。
蔡國(guó)雄認(rèn)為，摩托選擇押寶CDMA而不是GSM，在當(dāng)時(shí)看來(lái)理由很充分，無(wú)論從技術(shù)角度還是商業(yè)利益兩方面來(lái)看，摩托似乎都應(yīng)該選擇CDMA。
首先，CDMA與GSM之爭(zhēng)也是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的陣營(yíng)之爭(zhēng)，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國(guó)陣營(yíng)，后者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業(yè)為首的歐洲陣
營(yíng)。美國(guó)國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)一共有三大相互競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)字技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美國(guó)數(shù)字市場(chǎng)的50%份額，TDMA和GSM各占
25%。如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續(xù)模擬時(shí)代在終端和系統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)的老大地位，與高通一起通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈；如果它選擇GSM，盡管也握有相當(dāng)
部分的GSM原始專利，但它就需要和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設(shè)備市場(chǎng)。
其次，CDMA在技術(shù)上的確比GSM先進(jìn)，它出身軍工，號(hào)稱2.5代，通話質(zhì)量和保密性更好，輻射更低。對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，CDMA的頻道容量是模
擬系統(tǒng)的6倍，而TDMA和GSM分別是3倍和2—3倍。GSM以時(shí)分多址技術(shù)(TDMA)為核心，據(jù)前西門子(中國(guó))公司高級(jí)副總裁、CTO李萬(wàn)林介
紹，GSM最開始的名字叫Groupe Spécial
Mobile，是一個(gè)針對(duì)歐洲市場(chǎng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，流行起來(lái)后才改名為全球移動(dòng)通信系統(tǒng)(Global System for Mobile
communications)。
有著濃厚工程師文化的摩托羅拉一直以來(lái)都是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，當(dāng)然不會(huì)選擇較差的技術(shù)。“摩托羅拉當(dāng)年看不上GSM，我們內(nèi)部開會(huì)有人
說(shuō)，‘Let them have fun’，GSM讓歐洲的小弟們先玩玩吧，做起來(lái)了也沒關(guān)系，我們?cè)诶锩嬗袑＠?，馬上就能趕上。”賴炳榮回憶說(shuō)。
蔡國(guó)雄也指出，摩托當(dāng)時(shí)自負(fù)地認(rèn)為，到底選擇哪一個(gè)技術(shù)對(duì)自己來(lái)說(shuō)差別不大，以它在通信行業(yè)的霸主地位，CDMA和GSM兩個(gè)制式自己選擇哪一個(gè)，哪一個(gè)便會(huì)勝出。
在數(shù)字技術(shù)浪潮席卷而來(lái)的當(dāng)口，摩托羅拉不僅錯(cuò)判了技術(shù)更替的速度和非技術(shù)因素對(duì)技術(shù)商業(yè)前景的影響，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了技術(shù)更替時(shí)各種可能性所產(chǎn)生的巨大顛覆能力。
怠慢數(shù)字技術(shù)
1994年是一個(gè)暗流涌動(dòng)的年頭。這一年，摩托還擁有美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)60%的市場(chǎng)份額，年?duì)I收剛增長(zhǎng)了31%達(dá)到222億美元，利潤(rùn)更飆升了53%，達(dá)到16億美元，正處于模擬時(shí)代的全盛時(shí)期。這一年，來(lái)自芬蘭的通信行業(yè)新軍諾基亞剛剛在美國(guó)證交所上市。
“1994年我們的雷達(dá)顯示屏上還看不見三星，諾基亞也只是一個(gè)小點(diǎn)。”賴炳榮說(shuō)。
1994年，摩托羅拉20年的國(guó)際化耕耘開始有所收獲，特別是在亞洲。摩托主宰了亞洲的對(duì)講機(jī)和傳呼機(jī)市場(chǎng)，在模擬手機(jī)市場(chǎng)，它更占有70%的
市場(chǎng)份額。在中國(guó)，摩托的傳呼機(jī)響遍神州，蜂窩移動(dòng)電話“大哥大”是有錢人的名片。“我們沒想到在中國(guó)的傳呼機(jī)工廠投產(chǎn)當(dāng)年(1993年)就賺錢，而且是
很多錢。”蔡國(guó)雄說(shuō)，1994年以前，摩托只有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，沒有對(duì)手。
但也就是在1994年，市場(chǎng)已經(jīng)在發(fā)生著重要變化。摩托并非沒有預(yù)見到數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，只不過(guò)它沒有想到會(huì)那么快。
1994年，美國(guó)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商們開始被數(shù)字技術(shù)吸引。美國(guó)的手機(jī)終端銷售渠道基本上是運(yùn)營(yíng)商定制采購(gòu)，在運(yùn)營(yíng)商們看來(lái)，相對(duì)于模擬技術(shù)，數(shù)字技
術(shù)好得幾乎難以抗拒：它發(fā)射范圍更廣，抗干擾力強(qiáng)，模擬手機(jī)只有通話功能，數(shù)字技術(shù)卻可以支持來(lái)電顯示、傳呼和短信業(yè)務(wù)。1995年2月，美國(guó)電信公司
(Ameritech)的手機(jī)營(yíng)銷總監(jiān)巴內(nèi)特(Barnett)在一次展會(huì)上告訴摩托蜂窩手機(jī)部門主管維斯哈勃(Robert N.
Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette
Steiger)：“我需要數(shù)字手機(jī)，今年就要。”斯泰格回答說(shuō)，“我們會(huì)全力以赴，滿足你們的目標(biāo)。”AT&T、大西洋貝爾等運(yùn)營(yíng)商也都向摩托
羅拉明確傳達(dá)了同樣的需求。
但在摩托羅拉服務(wù)了24年、并把摩托羅拉的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)帶到一個(gè)高峰的維斯哈勃固執(zhí)地相信，大多數(shù)消費(fèi)者需要的是一部更好的模擬手機(jī)，而不是一部又大又重的數(shù)字手機(jī)(當(dāng)時(shí)數(shù)字技術(shù)還不成熟)。他在一次小型聚會(huì)上告訴部下：“4300萬(wàn)模擬用戶一定是理性的。”
維斯哈勃手中有一張他自認(rèn)為的“王牌”——1996年1月，摩托羅拉推出了StarTAC模擬技術(shù)手機(jī)。這款手機(jī)研發(fā)耗時(shí)兩年，花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美
元，在設(shè)計(jì)上，它可以算是一個(gè)超乎想象的杰作：比一盒普通香煙還要小。維斯哈勃對(duì)于此款定價(jià)高達(dá)1500美元的產(chǎn)品非常自信，以至于他認(rèn)為可以借它來(lái)延緩
技術(shù)換代的潮流。
1996年夏天，維斯哈勃和他的團(tuán)隊(duì)針對(duì)StarTAC推出了名為“簽名”(Signature)的銷售策略——摩托羅拉將只把StarTAC
的分銷權(quán)交給那些同意將摩托羅拉手機(jī)作為自己主銷產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)商，其標(biāo)準(zhǔn)是摩托羅拉手機(jī)占其銷售手機(jī)的75%以上，并且運(yùn)營(yíng)商還必須同意重點(diǎn)宣傳該款手機(jī)的
功能。這等于是說(shuō)：如果你想銷售StarTAC，就必須買多少臺(tái)——摩托羅拉當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)地位和自負(fù)風(fēng)格可見一斑。
但大西洋貝爾、GTE、南方貝爾等遠(yuǎn)距離通信運(yùn)營(yíng)商都拒絕“簽名”。據(jù)說(shuō)在大西洋貝爾公司總部的一次會(huì)議上，當(dāng)維斯哈勃用“你們必須怎樣怎樣”
的態(tài)度宣布了摩托羅拉對(duì)運(yùn)營(yíng)商的要求之后，大西洋貝爾的一位人士針鋒相對(duì)地問道：“你的意思是說(shuō)，如果我們不同意‘簽名’，你們就不打算在曼哈頓賣
StarTAC？”雙方不歡而散。
導(dǎo)致摩托羅拉在數(shù)字技術(shù)上進(jìn)展不力的原因，不僅是維斯哈勃對(duì)于StarTAC的優(yōu)先考慮，還在于摩托羅拉當(dāng)時(shí)一心想從高通公司購(gòu)買其數(shù)字半導(dǎo)體
業(yè)務(wù)，以加速進(jìn)入數(shù)字領(lǐng)域。這也是源于摩托羅拉一直以來(lái)的壟斷化傾向，從芯片到系統(tǒng)設(shè)備再到終端進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。但維斯哈勃認(rèn)為高通的出價(jià)太
高，1995年他停止同高通的談判轉(zhuǎn)而自己研發(fā)數(shù)字芯片，然而摩托羅拉已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了寶貴的時(shí)機(jī)。
1995—1996年間，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)數(shù)字手機(jī)趨之若鶩，傲慢的摩托羅拉卻無(wú)緣分羹。直到1997年2月，巴內(nèi)特又一次在展會(huì)上遇到了斯泰格，
他問她：“我們正在下訂單，你們有數(shù)字手機(jī)嗎？”在得到否定的答復(fù)后，與摩托羅拉總部同在芝加哥并保持了多年合作關(guān)系的全球第一家商業(yè)移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商美國(guó)
電信也只好移情別戀，去找剛剛開始興起的高通。
1997年初，小高爾文(Chris
Galvin)履新摩托羅拉CEO。他在一次會(huì)議上質(zhì)問手機(jī)部門為什么沒有準(zhǔn)備好數(shù)字手機(jī)，維斯哈勃無(wú)言以對(duì)。直到1999年7月摩托羅拉已經(jīng)在生產(chǎn)銷售
數(shù)字手機(jī)，但它仍然沒有能力向全美最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AT&T無(wú)線的“One
Rate”計(jì)劃供貨，摩托在美國(guó)的份額下滑一半，至31%。這年8月，維斯哈勃離開摩托羅拉。
盡管摩托后來(lái)在數(shù)字技術(shù)上奮起直追，但競(jìng)爭(zhēng)格局的變化實(shí)在太快了。摩爾定律使摩托羅拉積累數(shù)十年的技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)化為烏有。1995—1999
年短短5年間，模擬手機(jī)的全球手機(jī)市場(chǎng)份額從100%急速降到4%。諾基亞、愛立信等企業(yè)抓住了千載難逢的機(jī)遇，其數(shù)字手機(jī)迅速崛起。到1998年10
月，諾基亞發(fā)布的一份被載入公司史冊(cè)的報(bào)告稱：“我們確信，我們已經(jīng)成為世界上最大的手機(jī)制造商。”2000年，也就是摩托羅拉預(yù)期中的數(shù)字替代模擬的年
頭，該公司僅占有了全球數(shù)字手機(jī)20%的市場(chǎng)份額。
“基站之王”的失算
盡管錯(cuò)失良機(jī)，不過(guò)由于1990年代中后期的數(shù)字手機(jī)市場(chǎng)年增長(zhǎng)率超過(guò)30%，亡羊補(bǔ)牢的摩托羅拉總還能夠抓住青春的部分尾巴。相對(duì)于手機(jī)部門，該公司的系統(tǒng)設(shè)備事業(yè)部就沒有第二次機(jī)會(huì)了。
在模擬通訊時(shí)代，摩托羅拉與愛立信在無(wú)線通信系統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)分庭抗禮，各占50%的市場(chǎng)份額。由于前文所述的時(shí)間表預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，直到1995年，摩
托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備部門才著手開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品，但他們卻把幾乎全部的研發(fā)都押在了CDMA這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上。然而市場(chǎng)已經(jīng)南轅北轍，1991年3月，世界上第一個(gè)
GSM網(wǎng)絡(luò)在芬蘭建成，經(jīng)過(guò)短短兩年，全球就已經(jīng)有48個(gè)國(guó)家的70個(gè)通信運(yùn)營(yíng)商建立了GSM網(wǎng)絡(luò)，GSM成為全球2代移動(dòng)通信的主流標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)上的判斷失誤直接導(dǎo)致摩托羅拉在GSM系統(tǒng)設(shè)備市場(chǎng)的被動(dòng)。1996年摩托羅拉在杭州建立CDMA終端和設(shè)備合資工廠，但中國(guó)的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)部
門后來(lái)決定上GSM，令賴炳榮措手不及。他對(duì)《商務(wù)周刊》回憶說(shuō)，1996年時(shí)，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個(gè)人就可以抬上樓去，而摩托羅拉生產(chǎn)
的GSM基站要“6個(gè)壯漢”才能抬動(dòng)，還要加冷卻系統(tǒng)，耗電量是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的10倍。惱得一位電信局長(zhǎng)當(dāng)面質(zhì)問他：“賴先生您是生意人，生意有這么做的嗎？
怎么可以賣給我們這樣的設(shè)備？”
事后來(lái)看，中國(guó)這個(gè)近10多年增長(zhǎng)最快的通訊市場(chǎng)選擇GSM而不是CDMA，對(duì)于摩托羅拉來(lái)說(shuō)是非常沉重的打擊。1994年7月中國(guó)聯(lián)通成立
后，中國(guó)決定一步到位上2G通信技術(shù)，聯(lián)通和中國(guó)電信移動(dòng)部(中移動(dòng)前身)也在GSM和CDMA中權(quán)衡。摩托羅拉認(rèn)為中國(guó)肯定會(huì)選擇單獨(dú)上CDMA或至少
兩種制式并存，不僅是因?yàn)槠浼夹g(shù)優(yōu)勢(shì)，而且中國(guó)的近鄰韓國(guó)和日本都選擇了CDMA制式，出于文化和市場(chǎng)相近原則，摩托羅拉想當(dāng)然地認(rèn)為中國(guó)也會(huì)選擇
CDMA。
但中國(guó)一開始沒有選擇CDMA的最大因素恰恰不是技術(shù)原因，而是經(jīng)濟(jì)因素。曾經(jīng)在中國(guó)聯(lián)通市場(chǎng)營(yíng)銷部門工作的電信分析師陳浩說(shuō)，中國(guó)政府當(dāng)時(shí)看
到CDMA的專利過(guò)于集中在高通公司手中，而高通推行的高專利費(fèi)政策令CDMA的成本遠(yuǎn)高于諾基亞、愛立信等多家企業(yè)共同開放合作推動(dòng)的GSM，這一點(diǎn)使
GSM的商用速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過(guò)CDMA。加之CDMA技術(shù)比GSM復(fù)雜，GSM的商用更為簡(jiǎn)單，1990年GSM成為歐洲標(biāo)準(zhǔn)后，第二年愛立信等就建成了第一
個(gè)GSM通信網(wǎng)。形成一定規(guī)模效應(yīng)之后，GSM的攤薄成本更低。
中國(guó)政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的風(fēng)險(xiǎn)也更小，而且其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化進(jìn)度也因其率先大規(guī)模建網(wǎng)而領(lǐng)先于CDMA，所以選擇了前者。后來(lái)中國(guó)聯(lián)通再上CDMA，則是6年后中國(guó)為加入WTO所做的妥協(xié)了。
“現(xiàn)在來(lái)看，中國(guó)當(dāng)時(shí)的選擇是明智的。”陳浩介紹說(shuō)，到現(xiàn)在CDMA的成本還高于GSM很多，有兩方面原因，“一是高通收的專利費(fèi)高，設(shè)備商、
終端商，甚至入網(wǎng)檢測(cè)環(huán)節(jié)，高通都要層層盤剝，產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)情緒都不高。每臺(tái)CDMA手機(jī)高通大約要收8美元，廠家利潤(rùn)都沒這么多；另一個(gè)原因是用戶
少，無(wú)法攤薄成本。后來(lái)聯(lián)通就做得很痛苦”。
當(dāng)時(shí)在摩托系統(tǒng)設(shè)備部門任職的現(xiàn)諾基亞西門子通信公司大中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)何慶源介紹，當(dāng)時(shí)摩托羅拉想游說(shuō)中國(guó)采納它主導(dǎo)的900兆CDMA技術(shù)。“摩托不喜歡用開放的系統(tǒng)。”他對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。
但即使在CDMA領(lǐng)域，摩托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)也江河日下。事實(shí)上，它并不是被后來(lái)崛起的華為、中興這樣的“成本殺手”打敗，在此之前，它已經(jīng)在同北電、朗訊、愛立信的競(jìng)爭(zhēng)中敗北。這一戰(zhàn)場(chǎng)的失利，則更多是由于其優(yōu)柔的決策節(jié)奏和低效執(zhí)行力。
1995年9月，美國(guó)運(yùn)營(yíng)商Primeco公司有意讓摩托羅拉承建一張覆蓋全美的CDMA網(wǎng)絡(luò)，該合同價(jià)值5億美元。但摩托羅拉丟掉了該合同，
原因是它在無(wú)線系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的致命傷——缺少程控交換技術(shù)(telecom
switch)導(dǎo)致電話市場(chǎng)無(wú)法接通。該技術(shù)在數(shù)字網(wǎng)絡(luò)中至關(guān)重要，它需要比模擬系統(tǒng)更高的智能化。
據(jù)前高鴻通信技術(shù)有限公司總裁、通信網(wǎng)絡(luò)交換技術(shù)專家李三琦教授介紹，通信網(wǎng)絡(luò)由核心網(wǎng)和接入網(wǎng)組成，程控交換技術(shù)是通信業(yè)內(nèi)核心網(wǎng)的關(guān)鍵技術(shù)
之一，華為的崛起便始自于交換機(jī)技術(shù)攻關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，核心網(wǎng)只占整個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售額的30%，接入網(wǎng)占70%，但接入網(wǎng)的業(yè)務(wù)大部分卻是靠核心網(wǎng)的銷售來(lái)帶
動(dòng)。摩托羅拉的技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)在無(wú)線電頻率技術(shù)上，其通信系統(tǒng)設(shè)備事業(yè)部是在基站業(yè)務(wù)上發(fā)展而來(lái)，號(hào)稱“基站之王”?；局饕ㄟ^(guò)無(wú)線電頻率在移動(dòng)電話間發(fā)送和
接收聲音信號(hào)，而程控交換技術(shù)是由朗訊、北方電訊等傳統(tǒng)的有線電話設(shè)備公司在引入智能網(wǎng)技術(shù)后應(yīng)用于無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的，所以朗訊、北電等由有線轉(zhuǎn)入無(wú)線領(lǐng)域的設(shè)
備商當(dāng)時(shí)可以提供包括程控交換在內(nèi)的端到端整體解決方案，摩托羅拉是主要的玩家中唯一一家必須通過(guò)與別人合作來(lái)提供完整解決方案的公司。
摩托羅拉10多年中一直沒有掌握程控交換這樣的核心網(wǎng)技術(shù)，它一邊和別人合作，一邊試圖自己攻克這一技術(shù)，甚至一度與思科和Sun合作，希望通過(guò)一種“包交換”技術(shù)創(chuàng)新來(lái)替代程控交換技術(shù)，但均未能成功。
1984年，它與DSC通信公司達(dá)成雙方設(shè)備捆綁銷售的伙伴關(guān)系，但1990年，因?yàn)榻粨Q能力不足，摩托失去了4個(gè)客戶：GTE、西南貝爾、南
方貝爾和Metro
One電信。1992年，摩托又轉(zhuǎn)而與北電合作，由于雙方無(wú)法融合，該合作在兩年后終結(jié)。此后，摩托在DSC、西門子和阿爾卡特之間輾轉(zhuǎn)尋求交換機(jī)技術(shù)的
合作。到1995年，摩托已經(jīng)為此花了10年時(shí)間。
據(jù)蔡國(guó)雄和李三琦回憶，摩托先后有多次機(jī)會(huì)通過(guò)收購(gòu)解決自己的交換機(jī)技術(shù)問題，包括1998年華為愿意與摩托羅拉談判，2000—2001年困
境中的朗訊尋找買家，但摩托羅拉總是拖拖拉拉下不了決心，最后令收購(gòu)泡湯。摩托羅拉也曾經(jīng)收購(gòu)過(guò)一家小型的交換機(jī)技術(shù)公司，但沒有起到明顯作用。
“那個(gè)時(shí)候摩托羅拉唯一不缺的就是錢，它決定要買這個(gè)技術(shù)，就要買得準(zhǔn)、買得快。但執(zhí)行力差使它耽誤好幾年，好的東西沒買，買的又是不好的。”蔡國(guó)雄說(shuō)。
直到2000年，摩托還必須通過(guò)合作方式向運(yùn)營(yíng)商提供端到端解決方案，但這必然無(wú)法保證服務(wù)質(zhì)量。1996年初，大西洋貝爾決定解決其電信網(wǎng)中
的手機(jī)欺詐問題，它求助于其兩家設(shè)備提供商——朗訊和摩托羅拉。朗訊在三個(gè)月內(nèi)提交了相應(yīng)產(chǎn)品，而摩托羅拉由于交換機(jī)技術(shù)方面的問題，足足花了1年多時(shí)間
才提交方案，而且大西洋貝爾對(duì)該方案仍不滿意。后來(lái)，在美國(guó)康涅狄格州，大西洋貝爾用朗訊替換了摩托羅拉作為自己的設(shè)備供應(yīng)商。1996年
底，PrimeCo不斷接到用戶對(duì)于摩托羅拉系統(tǒng)經(jīng)常長(zhǎng)時(shí)間宕機(jī)的投訴，摩托花了數(shù)月時(shí)間也沒有搞掂，最后PrimeCo也轉(zhuǎn)向了朗訊公司。
1997年，摩托羅拉在數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)還贏利11億美元，占有美國(guó)市場(chǎng)13%的份額，而朗訊則占到了38%，到1998年，摩托羅拉在此業(yè)務(wù)上虧
損了10億美元。2001年和2002年的損失更是超過(guò)了20億美元。中興、華為崛起之后，摩托羅拉在中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)被徹底邊緣化。
近年來(lái)，摩托羅拉逐漸淡出GSM核心網(wǎng)市場(chǎng)，隨著全球CDMA市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮，其CDMA系統(tǒng)設(shè)備的市場(chǎng)份額被中興、華為等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用低價(jià)大肆擠
壓。2006年，摩托羅拉無(wú)線設(shè)備出貨量不到40億美元，和往日的對(duì)手愛立信、諾基亞等早已不在一個(gè)檔次之上。對(duì)現(xiàn)有的3G市場(chǎng)幾乎沒有話語(yǔ)權(quán)的摩托羅拉
在這一年宣布，將其研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向WiMAX、4G等下一代無(wú)線通信技術(shù)，同時(shí)在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)之外拓展企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)。2007年上半年，該部門凈虧損高達(dá)
2.07億美元。此后，“摩托羅拉將出售或合并方式處理掉其通信系統(tǒng)業(yè)務(wù)”的傳聞風(fēng)生水起，《華爾街日?qǐng)?bào)》今年2月的一篇報(bào)道稱，摩托羅拉計(jì)劃將此業(yè)務(wù)分
拆到同北電組建的合資公司中，相關(guān)談判仍在進(jìn)行。
痛失半導(dǎo)體城池
今天的人們大多以為英特爾是當(dāng)代半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者，這是因?yàn)榘雽?dǎo)體工業(yè)的真正鼻祖摩托羅拉在PC大規(guī)模進(jìn)入家庭時(shí)已經(jīng)敗給了英特爾。
1955年，摩托羅拉推出車載收音機(jī)用鍺晶體管，這是全球第一個(gè)進(jìn)入商用的半導(dǎo)體產(chǎn)品。摩托羅拉由此開創(chuàng)了半導(dǎo)體集成電路產(chǎn)業(yè)。據(jù)蔡國(guó)雄介
紹，1960年代摩托羅拉在半導(dǎo)體行業(yè)保持領(lǐng)先時(shí)，英特爾還是一家危機(jī)重重的存儲(chǔ)器制造商。直到1978年英特爾和摩托羅拉幾乎同時(shí)推出16位的第三代微
處理器8086和68000，后者集成的晶體管數(shù)目(68000個(gè))是前者的(不到3萬(wàn)個(gè))兩倍還多。當(dāng)時(shí)，惠普、Sun等廠商的工作站都采用的是摩托羅
拉處理器。
1982年，英特爾和摩托羅拉又同年推出80286和68010，后者性能明顯好于前者，繼續(xù)作為當(dāng)時(shí)主要工作站的處理器。在32位微處理器的
較量中，摩托依然在技術(shù)上占上風(fēng)，它的68020 明顯好于英特爾的
80386，被蘋果選作1984年推出的Macintosh電腦的處理器，支持其大名鼎鼎的Power
Mac系列電腦。之前的1981年，IBM公司將8088芯片用于其研制的PC機(jī)中。
也就是從那時(shí)起，大型機(jī)衰落，微機(jī)時(shí)代來(lái)臨。PC走進(jìn)美國(guó)人的工作和生活，兩大陣營(yíng)的對(duì)決開始了：一方是IBM(PC硬件)、微軟(軟件)加英
特爾(CPU)；另一方是蘋果(PC軟硬件)加摩托(CPU)。在當(dāng)時(shí)，似乎后者更符合“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”標(biāo)準(zhǔn)，不僅摩托羅拉的芯片一直強(qiáng)過(guò)英特爾；自1976
年推出AppleⅠ以來(lái)，蘋果一直是個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域最聲名顯赫的公司，大型機(jī)之王IBM
1981年才殺進(jìn)PC業(yè)。至于微軟，誰(shuí)都沒有把這家還未IPO的小公司當(dāng)成改變歷史的角色。
Mac甫一推出時(shí)，的確獲得了巨大的成功。但接下來(lái)的故事眾所周知，由于喬布斯自信憑自己之力可以打敗藍(lán)色巨人而拒不開放Mac的技術(shù)許可，IBM兼容機(jī)的開放平臺(tái)很快打敗了蘋果的封閉系統(tǒng)，一手創(chuàng)辦蘋果的喬布斯黯然下野。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，1991年，IBM、蘋果兩家沒落貴族又和摩托羅拉走到一起，成立PowerPC聯(lián)盟聯(lián)手抗擊英特爾。雖然PowerPC在技術(shù)體
系架構(gòu)上要比英特爾的x86
CPU性能優(yōu)越得多，但由于PowerPC在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件方面已經(jīng)落后Wintel(微軟+英特爾)陣營(yíng)太多，聯(lián)盟分崩離析。此后，蘋果Mac龜縮
高端市場(chǎng)，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其他產(chǎn)品上使用，使得其PC芯片未能成為工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。10年后，蘋果也開始使用英特爾的處理器，摩托羅拉在市場(chǎng)上
被英特爾越拉越遠(yuǎn)，只得徹底淡出微機(jī)處理器市場(chǎng)，專攻通信和消費(fèi)電子等嵌入式芯片。
雖然摩托羅拉在這場(chǎng)大戰(zhàn)中有一點(diǎn)受蘋果拖累和牽連的味道，但畢竟押寶蘋果是它自己的主動(dòng)選擇。據(jù)蔡國(guó)雄介紹，當(dāng)時(shí)以摩托羅拉的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和財(cái)力，
如果選擇與IBM和微軟結(jié)盟完全沒有問題，但摩托羅拉卻習(xí)慣性地看好蘋果當(dāng)時(shí)技術(shù)更優(yōu)的封閉系統(tǒng)。“蘋果死也不肯公開軟件接口，軟件工程師們只好在IBM
的平臺(tái)上寫程序，眾人拾柴火焰高，到頭來(lái)成就了英特爾和比爾·蓋茨”。蓋茨也是橋牌大師蔡國(guó)雄的牌友，他的另一個(gè)有名的牌友是沃倫·巴菲特。
之所以說(shuō)摩托羅拉敗的并不冤枉，是因?yàn)檫@之后它在同一條河里又跌倒了一次——在手機(jī)數(shù)字信號(hào)處理器(DSP)芯片上的敗北如出一轍，無(wú)論失敗的原因還是過(guò)程都幾乎一模一樣。
在該領(lǐng)域，摩托羅拉的對(duì)手是同樣有著悠久歷史的德州儀器(TI)。1980年代初，摩托羅拉和德州儀器分別推出了自己的DSP，形成雙寡頭格
局，摩托羅拉要領(lǐng)先于德州儀器。但后來(lái)卻是德州儀器成了通信芯片產(chǎn)業(yè)里的英特爾，最主要的原因還是在于摩托羅拉擁抱了逆時(shí)代潮流的封閉政策。
據(jù)蔡國(guó)雄介紹，以前摩托羅拉的手機(jī)半導(dǎo)體按規(guī)定只能供應(yīng)給本公司的手機(jī)部門，不可供給其他手機(jī)商。在摩托羅拉一家獨(dú)大的模擬時(shí)代，這一策略有利
于延續(xù)壟斷地位；但到了數(shù)字時(shí)代，當(dāng)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)競(jìng)合游戲階段，摩托羅拉依然錯(cuò)誤的繼續(xù)該策略。結(jié)果，諾基亞、愛立信等手機(jī)商在被摩托羅拉拒絕之后，
轉(zhuǎn)向了自己不做手機(jī)的德州儀器，成就了后者的輝煌。
1999年之后，摩托終于意識(shí)到開放平臺(tái)是大勢(shì)所趨，于是與中國(guó)企業(yè)達(dá)成聯(lián)盟，將自己的手機(jī)半導(dǎo)體供應(yīng)給國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商，扶持中國(guó)的手機(jī)產(chǎn)業(yè)。但這一策略最后也因國(guó)產(chǎn)手機(jī)敗退而收效甚微。
1995年以后，摩托羅拉半導(dǎo)體部門始終處于虧損狀態(tài)。2001年摩托羅拉遭遇到公司成立70多年來(lái)的首次虧損，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的虧損就占到了
1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托羅拉半導(dǎo)體業(yè)務(wù)不僅銷售額已不在全球前10名之內(nèi)，而且運(yùn)營(yíng)虧損高達(dá)15億美元，占到整個(gè)公司虧損額的4
/5。股東們向高爾文家族施加壓力要求賣掉這塊業(yè)務(wù)。2003年10月，盡管老高爾文反對(duì)，但摩托羅拉還是倒貼2億多美元，將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)拆分成獨(dú)立的公司
飛思卡爾(Freescale)。獨(dú)立后的第2年，飛思卡爾就從凈虧3.7億美元轉(zhuǎn)為贏利2.1億美元，并在紐交所成功上市，2005年其凈收入又?jǐn)U大到
5.63億美元。2006年，私人股權(quán)基金黑石集團(tuán)最終以176億美元的適中價(jià)格將飛思卡爾攬入懷中，此時(shí)距離摩托羅拉拋出全部飛思卡爾股權(quán)不過(guò)兩年時(shí)
間。
摩托羅拉作為芯片巨人的衰敗，與其通信業(yè)內(nèi)的敗局異曲同工，都是因?yàn)樵谕ǔ援a(chǎn)業(yè)鏈的野心之下，習(xí)慣性地?fù)肀Х忾]的技術(shù)或產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，而沒有看到一個(gè)開放的、標(biāo)準(zhǔn)化的、產(chǎn)業(yè)協(xié)作時(shí)代的到來(lái)，最后被擅長(zhǎng)在開放合作中贏利的后起之秀所超越。
應(yīng)該說(shuō)，摩托羅拉犯下上述錯(cuò)誤雖然在今天看來(lái)不可思議，卻有著其歷史必然性。早期的摩托羅拉作為半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、集群通信、汽車電子工業(yè)的開
創(chuàng)者，在這些當(dāng)時(shí)最前沿的“高科技領(lǐng)域”都處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。摩托羅拉以舍我其誰(shuí)的技術(shù)創(chuàng)新就可以創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)，并在一個(gè)個(gè)“供給創(chuàng)造需求”的市
場(chǎng)中引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的方向和潮流。幾十年的霸主地位難免會(huì)讓公司內(nèi)部長(zhǎng)期沉迷于技術(shù)創(chuàng)造的精英工程師形成一種自負(fù)的幻覺：一旦我用尖端技術(shù)引領(lǐng)或開創(chuàng)一個(gè)新工
業(yè)，市場(chǎng)自然就會(huì)跟我走，至于市場(chǎng)本身的變化可能，不需要摩托羅拉花很多時(shí)間去研究。
這種“孤立看待技術(shù)而輕視市場(chǎng)”的幻覺不僅體現(xiàn)于通信終端和設(shè)備領(lǐng)域，更登峰造極地體現(xiàn)于其慘痛的“銥星”項(xiàng)目之中。這次，摩托創(chuàng)造出一個(gè)經(jīng)典的技術(shù)與市場(chǎng)錯(cuò)位的案例——技術(shù)上的唯美奇跡與市場(chǎng)中的無(wú)用廢物。
銥星：技術(shù)自負(fù)與市場(chǎng)幻覺
2001年的一天，蔡國(guó)雄接到他的老板從總部打來(lái)的一個(gè)電話：“Patrick(指蔡)，你能不能在6個(gè)星期之內(nèi)給我5億美元？”蔡國(guó)雄不由一
驚。作為摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區(qū)財(cái)務(wù)策略總監(jiān)，他手中有兩個(gè)“錢倉(cāng)”，一個(gè)在新加坡，一個(gè)在中國(guó)。新加坡的錢倉(cāng)之前已經(jīng)因?yàn)楸M數(shù)向總部輸血幾乎“
空了”，這次他只好找賴炳榮商量。賴炳榮又找到生產(chǎn)基地所在的天津市，爭(zhēng)取到了各部委的配合，在摩托羅拉全球最困難的時(shí)候，特事特辦的從中國(guó)區(qū)利潤(rùn)中拿出
5億美元支援總部。之后兩年間，摩托羅拉中國(guó)又先后拿出10億美元支援總部。
當(dāng)時(shí)的摩托羅拉究竟發(fā)生了什么災(zāi)難需要這么多錢？答案大部分在于“銥星”。2000年8月，銥星公司申請(qǐng)破產(chǎn)，摩托羅拉損失50億美元。禍不單
行，2001年在土耳其，摩托羅拉因兩年前投資一家名為Telsim的無(wú)還債能力的電信公司而遭資產(chǎn)詐騙損失20億美元。摩托全球陷入困境。“兒子需要救
爸爸了。”賴炳榮說(shuō)。
“銥星”(Iridium)早已作為一個(gè)經(jīng)典的MBA案例被連篇累牘的剖析，本文只想涉及摩托羅拉在這樣一個(gè)空中樓閣式科技項(xiàng)目上所體現(xiàn)出的迷戀尖端技術(shù)的傾向，和市場(chǎng)分析意識(shí)的驚人匱乏。
“銥星”計(jì)劃基于摩托內(nèi)部工程師們的一個(gè)恢弘構(gòu)想：搭建一個(gè)低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，覆蓋包括南北極及各大海域的整個(gè)地球，使人類在地球上任何“能見到
天空的地方”都可以進(jìn)行無(wú)縫隙的永不中斷的通信聯(lián)絡(luò)，打造“真正意義上的全球通”。除了銥星計(jì)劃，摩托還啟動(dòng)了另一個(gè)名為“Teledesic
LLC”的衛(wèi)星計(jì)劃，用以傳輸聲音、數(shù)據(jù)和手持設(shè)備的高速互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。
以衛(wèi)星通信超越地面移動(dòng)通信，是一次巨大的賭局。如果衛(wèi)星通信后來(lái)真的成了氣候，摩托羅拉也將越過(guò)第二代地面通信技術(shù)，直接由模擬時(shí)代的霸主晉
升為衛(wèi)星通信時(shí)代的壟斷者。而對(duì)于動(dòng)輒能開創(chuàng)一個(gè)新工業(yè)的摩托羅拉和高爾文家族來(lái)說(shuō)，在別人看來(lái)超乎想象的構(gòu)想從來(lái)不足畏，它非常擅長(zhǎng)以這種路徑從一個(gè)工
業(yè)躍遷到另一個(gè)更有未來(lái)的工業(yè)。而且放眼全球，當(dāng)時(shí)只有摩托羅拉有技術(shù)能力和財(cái)力牽頭搞銥星系統(tǒng)。因此老高爾文決定上馬銥星，絕不僅僅是出于商業(yè)利益考慮
——高爾文家族素有造福全人類的夢(mèng)想，銥星也承載了老高爾文天降大任的使命感。
摩托羅拉的這一構(gòu)想的確有其合理性。1987年“銥星”計(jì)劃提出時(shí)，移動(dòng)電話的全球普及率還不到10%，不僅網(wǎng)絡(luò)和終端普及率低，通話地域有
限，而且最先商用的GSM網(wǎng)間漫游和切換時(shí)也時(shí)常因技術(shù)原因而發(fā)生掉線、失真等故障。一旦銥星成功，人類就將一步跨越到最高級(jí)的通信時(shí)代，摩托將再次澤被
全人類。
“銥星”1991年正式立項(xiàng)，對(duì)于這個(gè)耗資數(shù)百億美元的項(xiàng)目，摩托羅拉表現(xiàn)出其自負(fù)和刻舟求劍式的思維。美國(guó)“雷鳥”商學(xué)院
(ThunderBird)后來(lái)的一份研究報(bào)告稱，摩托羅拉花在銥星項(xiàng)目技術(shù)與商業(yè)可行性論證上的時(shí)間僅僅1年——從1987年底到1988年
底，1989年秋，老高爾文便在公司內(nèi)部宣布將上馬銥星。1990年初，摩托成立了由20名精英組成的銥星項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
事后證明，摩托羅拉既沒有預(yù)見到第二代數(shù)字移動(dòng)通訊會(huì)很快以非常簡(jiǎn)單的技術(shù)手段解決網(wǎng)絡(luò)漫游問題：隨著基站鋪設(shè)速度的指數(shù)式增長(zhǎng)，GSM網(wǎng)絡(luò)能
以比銥星低得多的成本實(shí)現(xiàn)幾乎覆蓋全球的自由通信；它也沒有意識(shí)到一個(gè)常識(shí)，手機(jī)用戶絕大部分是在建筑物內(nèi)或車內(nèi)通話，而非那些人跡罕至的“能見到天的地
方”。據(jù)報(bào)道，早在1990年代初就有一位運(yùn)營(yíng)商的高管曾經(jīng)提醒過(guò)摩托羅拉，運(yùn)營(yíng)商不可能賣出這種“用戶必須首先將自己置于在電話天線和衛(wèi)星之間沒有任何
障礙物的地點(diǎn)才能順利使用”的電話。
摩托羅拉也高估了自己實(shí)現(xiàn)銥星構(gòu)想的效率。原計(jì)劃于1995年投入運(yùn)營(yíng)的銥星系統(tǒng)，由于技術(shù)太復(fù)雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才
投入運(yùn)營(yíng)。在這期間，全球移動(dòng)電話的普及率快速提升，1992年是超過(guò)25%，2000年是超過(guò)45%。早期的技術(shù)問題也早已得到解決，“人們需要銥星”
的理論基礎(chǔ)和市場(chǎng)基礎(chǔ)都已經(jīng)不復(fù)存在，摩托羅拉早就應(yīng)該“壯士斷腕”及時(shí)止損。
但摩托羅拉卻選擇繼續(xù)堅(jiān)守這個(gè)已經(jīng)明顯不合時(shí)宜的“讓地球村真正變小”的技術(shù)理想。歷時(shí)12年，耗資50多億美元，由66顆衛(wèi)星組成的銥星系統(tǒng)
正式投入商業(yè)運(yùn)營(yíng)后，摩托羅拉原本預(yù)期到1998年底擁有5萬(wàn)用戶，但卻僅有1萬(wàn)用戶愿意買單，直到其破產(chǎn)時(shí)也只有5.5萬(wàn)名用戶。銥星一年的運(yùn)營(yíng)維護(hù)費(fèi)
用高達(dá)數(shù)億美元，要想實(shí)現(xiàn)贏利最少需要65萬(wàn)個(gè)用戶。
摩托羅拉原本預(yù)計(jì)到2000年銥星收入將達(dá)到26億美元，但1999年第一季度，銥星虧損已達(dá)5.05億美元。2000年3月，美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法
院宣布背負(fù)40多億美元債務(wù)的銥星公司破產(chǎn)，留下一堆至今還沒有結(jié)果的財(cái)務(wù)官司和66顆在太空游蕩的美麗衛(wèi)星。而此后，由于種種后文將述及的原因，直到
2001年，擁有銥星公司17.7%股份的摩托羅拉才從這個(gè)巨大的無(wú)底洞中抽身。
今天的銥星在被一家私人股權(quán)基金以不到當(dāng)初投資額1%的低價(jià)買下，擁有了超過(guò)20萬(wàn)用戶和近3億美元的營(yíng)業(yè)額，似乎開始起死回生，但這一切已經(jīng)與摩托羅拉無(wú)關(guān)了。
從技術(shù)角度看，銥星系統(tǒng)是真正的科技精品。“我常常想，我們這些被稱為高科技的互聯(lián)網(wǎng)公司做的東西和銥星系統(tǒng)相比，簡(jiǎn)直就像是玩具。
”Google公司研究員吳軍在Google黑板報(bào)上感嘆到。但從商業(yè)的角度，銥星卻是不折不扣的“在錯(cuò)誤時(shí)間認(rèn)準(zhǔn)錯(cuò)誤市場(chǎng)投入的錯(cuò)誤產(chǎn)品”。其根源正在
于以技術(shù)而非市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的摩托過(guò)度為“工程師文化”主導(dǎo)，沒有學(xué)會(huì)從用戶和市場(chǎng)需求的角度來(lái)反求技術(shù)戰(zhàn)略，而是習(xí)慣于從技術(shù)藍(lán)圖出發(fā)去勾畫市場(chǎng)。當(dāng)它在技術(shù)
判斷上出現(xiàn)重大偏差時(shí)，遭到市場(chǎng)的懲罰也就不奇怪了。
摩托羅拉就像一篇《警世通言》，它告訴人們，一家公司如何在達(dá)到頂峰之后，因?yàn)槠涑晒Χ晕颐允А?
摩托自1990年代中期開始盛極而衰，為挽回頹勢(shì)，摩托在此后10年間也進(jìn)行了兩場(chǎng)大規(guī)模的改革自救，但遺憾的是，兩次都不得要領(lǐng)，甚至適得其反。
“走入‘地雷陣’之后，公司需要一個(gè)強(qiáng)力人物出來(lái)力挽狂瀾，但(摩托羅拉)卻用人不當(dāng)，使公司的頹勢(shì)越來(lái)越難以挽回。”賴炳榮沉重地回憶到。
“戰(zhàn)爭(zhēng)部落”和“獨(dú)立王國(guó)”
摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Paul V. Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(Joseph
Galvin)創(chuàng)建，最初是一家汽車收音機(jī)小廠，兄弟二人將其發(fā)展為對(duì)講機(jī)、彩色電視機(jī)生產(chǎn)巨頭。羅伯特·高爾文(Robert L.
Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽，在任摩托羅拉CEO的27年間，進(jìn)入半導(dǎo)體和無(wú)線通信行業(yè)，將公司帶到輝煌的頂峰，在公司內(nèi)部被尊稱為“老高爾文
”。此后老高爾文的接任者、廣受好評(píng)的喬治·費(fèi)舍爾(George M.C.
Fisher)從1988年開始掌管公司，1993年跳槽到柯達(dá)公司。在摩托半導(dǎo)體部門服務(wù)33年的蓋瑞·吐克(Gary L.
Tooker)隨后出任CEO，但摩托內(nèi)部都知道，他只是一個(gè)過(guò)渡人物。老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J.
Galvin，小高爾文)掌權(quán)只是時(shí)間問題。事實(shí)上，如果不是摩托羅拉董事會(huì)覺得沒有工程學(xué)位的小高爾文太年輕，當(dāng)時(shí)47歲的他還會(huì)早于1997年繼位
CEO。
1997年，雖然摩托羅拉的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到297.94億美元，馬上就將突破300億大關(guān)，但連續(xù)兩年的稅前利潤(rùn)卻高臺(tái)跳水：從1995年的
32.25億美元和1994年的24.37億美元高點(diǎn)上，下滑至18.16億美元，1996年也僅有17.75億美元。連續(xù)3年27%的營(yíng)收增長(zhǎng)也降低到
5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半導(dǎo)體行業(yè)的挫折，還有小高爾文不佳的運(yùn)氣：甫一上任便遇上了亞洲金融風(fēng)暴。
當(dāng)時(shí)摩托羅拉在亞洲經(jīng)營(yíng)已有30年，員工人數(shù)曾經(jīng)超過(guò)4萬(wàn)人，亞洲業(yè)務(wù)占其總營(yíng)收的1/4，是除美國(guó)市場(chǎng)以外最重要的市場(chǎng)。因此，亞洲金融危機(jī)
讓摩托羅拉在1998年居然出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損。雖然是一家典型的家族治理型企業(yè)，但作為上市公司，摩托羅拉內(nèi)部股權(quán)早被完全稀釋，來(lái)自股東各方和華爾街的力量
令摩托羅拉董事會(huì)成了有名的“聯(lián)合國(guó)”。當(dāng)業(yè)績(jī)大幅下滑，股價(jià)跳水，媒體開始抨擊，聯(lián)合國(guó)里便吵成一片。剛上任的小高爾文身上壓力重重。
媒體和華爾街對(duì)摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內(nèi)斗不斷和濫用福利。這些指責(zé)很大程度上也確實(shí)是客觀存在的積弊。和1990年代早期的IBM、20世紀(jì)初的索尼等所有創(chuàng)造過(guò)一代王朝的企業(yè)一樣，危機(jī)暴露出摩托羅拉老邁的一面。
“傲慢使得摩托管理層不能識(shí)別更好的技術(shù)，不能判斷市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化，其結(jié)果就是不合時(shí)宜的戰(zhàn)略、混亂的管理和糟糕的執(zhí)行力。”當(dāng)時(shí)的《商業(yè)周刊》報(bào)道說(shuō)。
摩托羅拉也有“戰(zhàn)爭(zhēng)部落”(Warring
Tribes)之稱，那時(shí)候摩托有六大事業(yè)部，數(shù)十個(gè)規(guī)模介于1億—10億美元之間的業(yè)務(wù)部門。這些業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和研發(fā)大權(quán)都被其主管們控制，他
們之間經(jīng)常相互競(jìng)爭(zhēng)或拒絕合作。比如半導(dǎo)體事業(yè)部不愿生產(chǎn)其他事業(yè)部需要的芯片。當(dāng)系統(tǒng)事業(yè)部的數(shù)字設(shè)備賣出兩年之后，手機(jī)事業(yè)部才開發(fā)出與之兼容的數(shù)字
手機(jī)終端。技術(shù)在不斷融合，傳呼機(jī)和手機(jī)合而為一，計(jì)算與網(wǎng)絡(luò)接入都在無(wú)線化，芯片需要支持很多功能，但摩托羅拉各自為戰(zhàn)，而且繁冗的機(jī)構(gòu)設(shè)置往往令用戶
摸不著頭腦。由于長(zhǎng)期的成功和輝煌，驕傲的摩托人習(xí)慣于對(duì)客戶發(fā)號(hào)施令，而不是傾聽客戶的聲音。
“摩托內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來(lái)越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。”時(shí)任摩托
資深副總裁吉爾莫(Merle
Gilmore)說(shuō)，摩托已經(jīng)脫離于這個(gè)快速反應(yīng)系統(tǒng)之外，原因是由于對(duì)技術(shù)變革、市場(chǎng)潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視。
賴炳榮回憶他1995年來(lái)中國(guó)時(shí)，摩托在中國(guó)有4大業(yè)務(wù)，每一塊都是“獨(dú)立王國(guó)”，其主管都不需要聽他的。“他們每個(gè)人都有一個(gè)老板，但都不是
我，而是遠(yuǎn)在新加坡或美國(guó)。”最后他是在老高爾文和亞太區(qū)總裁揚(yáng)子(Richard W. Younts)的強(qiáng)硬支持下，才完成了對(duì)中國(guó)區(qū)的集中管理。
而關(guān)于摩托內(nèi)部的福利濫用程度，賴炳榮給記者講了一個(gè)故事。1992年，他的太太、摩托羅拉專業(yè)無(wú)線通信部亞太區(qū)總經(jīng)理高淑卿女士晉升為摩托全
球副總裁，他受邀參加晉升晚會(huì)。晚會(huì)上他看到很多高管的太太見到摩托羅拉副董事長(zhǎng)、董事就直接抱怨說(shuō)，“我的先生做得那么辛苦，我們家什么都沒有”。賴炳
榮當(dāng)時(shí)還是英特爾的高級(jí)副總裁，見到此場(chǎng)面倍感驚訝。輪到他發(fā)言時(shí)，他站起身來(lái)說(shuō)：“我是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)的，我非常驚訝于你們這種自由民主開放的氛圍，每個(gè)
人都可以暢所欲言地提要求，這在我們公司里是不可思議的。但在你們?cè)V苦(cry)的時(shí)候，我想把我心底的話講出來(lái)。你們已經(jīng)很幸運(yùn)了，公司有這么好的環(huán)
境，應(yīng)該珍惜，而不應(yīng)該無(wú)止境的提要求，我覺得這已經(jīng)超出了常理。”也就是在這次宴會(huì)上，賴的直率和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻見解打動(dòng)了摩托羅拉CEO費(fèi)舍爾，之
后花了1年多時(shí)間力邀他加盟出任摩托羅拉中國(guó)公司總裁。
客觀地說(shuō)，摩托內(nèi)部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時(shí)代留下的產(chǎn)物。高爾文家族管理企業(yè)最重要的傳統(tǒng)和價(jià)值觀便是對(duì)個(gè)人的尊重，賴
炳榮說(shuō)，摩托很早便提出“individual, dignity and
titlement”(個(gè)人、尊嚴(yán)和權(quán)利)，并在企業(yè)內(nèi)充分民主授權(quán)，發(fā)揮每個(gè)人的向心力和積極性。對(duì)于達(dá)到一定級(jí)別的員工，摩托羅拉是要負(fù)責(zé)為其“養(yǎng)老
”的，當(dāng)時(shí)很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪。
在摩托羅拉高速成長(zhǎng)的階段，這一企業(yè)文化起到了非常正面的激勵(lì)效應(yīng)，很多天才的工程師得以施展才華，也推動(dòng)公司不斷攀登高峰。但當(dāng)外部環(huán)境使得
摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。據(jù)說(shuō)，在當(dāng)時(shí)，摩托羅拉的停機(jī)坪上往往停著超過(guò)5架飛機(jī)，以供資深副總裁以上的
高管出差候用。“那時(shí)候我們總部養(yǎng)了太多人，時(shí)機(jī)一不好，就養(yǎng)不起了。”高淑卿說(shuō)。
“民主本身沒錯(cuò)，但也要規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)情，企業(yè)畢竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必須要有堅(jiān)強(qiáng)而嚴(yán)厲的管理者。”賴炳榮說(shuō)。
小高爾文“新政”
小高爾文上任之后，摩托羅拉的企業(yè)管理模式和文化都受到集中的質(zhì)疑，有人說(shuō)摩托羅拉的管理水平還停留在1980年代。小高爾文也決心結(jié)束脫離時(shí)代的舊式貴族企業(yè)范式，打造一個(gè)“新的摩托羅拉”。
1998年3月，小高爾文和他的總裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司總部的12樓會(huì)議室里閉門兩星期，商議如何重現(xiàn)摩托的輝煌，兩人一致認(rèn)為公司需要一次全面的重建，因?yàn)槠湮幕蛢?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)傷害到產(chǎn)品研發(fā)和客戶關(guān)系。
當(dāng)年4月，小高爾文在芝加哥麗茲·卡爾頓酒店對(duì)摩托羅拉50名高級(jí)管理者發(fā)布了他的計(jì)劃，他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨(dú)立運(yùn)作各不相干的手
機(jī)、無(wú)線設(shè)備、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、衛(wèi)星和電纜調(diào)制解調(diào)器(cable
modems，通過(guò)有線電視網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)的機(jī)頂盒)等30個(gè)業(yè)務(wù)單元全都?xì)w到“通信企業(yè)集團(tuán)”(Communications
Enterprise)，并任命曾負(fù)責(zé)摩托羅拉歐洲業(yè)務(wù)的吉爾莫為該部門總裁，業(yè)務(wù)單元的高管向吉爾莫負(fù)責(zé)。這些業(yè)務(wù)占摩托羅拉1997年289億美元總
銷售額的2/3。
高爾文說(shuō)，這樣做的目的是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“數(shù)字時(shí)代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產(chǎn)品的工程師主導(dǎo)，而應(yīng)該調(diào)動(dòng)所有員工的能量，同心協(xié)
力為人們創(chuàng)造易用的、互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品。他要求公司員工要“快速、敏捷、輕快、靈活”，銷售人員必須切實(shí)以服務(wù)客戶為導(dǎo)向。為鼓勵(lì)業(yè)務(wù)合作、創(chuàng)意分享和節(jié)
約開發(fā)成本，小高爾文對(duì)于高管層的業(yè)績(jī)考核不再以其自己部門的表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，而是與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)。這一年，摩托羅拉史無(wú)前例的實(shí)施了15000人的
大裁員，占其員工總數(shù)的1/10，令公司內(nèi)部氣氛驟緊。
高爾文的另一個(gè)決定是擁抱互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)年7月，與通信企業(yè)集團(tuán)同時(shí)成立的還有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)與公司內(nèi)部所有業(yè)務(wù)合作，積極合作者將會(huì)得
到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。摩托羅拉內(nèi)部一度視互聯(lián)網(wǎng)為怪物，但現(xiàn)在它成為公司的戰(zhàn)略中心。摩托羅拉的芯片已經(jīng)內(nèi)置于手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)和掌上電腦，但摩托羅拉希望未來(lái)能在
所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發(fā)等中內(nèi)置微處理器，把它們用無(wú)線技術(shù)無(wú)縫連接起來(lái)，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產(chǎn)品的“數(shù)字DNA”。
不僅是芯片，摩托羅拉還想設(shè)計(jì)開發(fā)驅(qū)動(dòng)芯片的軟件，由一家硬件生產(chǎn)商向軟件商轉(zhuǎn)型。它投入數(shù)十億美金，新聘了超過(guò)3000名軟件工程師，預(yù)想其未來(lái)業(yè)務(wù)包括向汽車后座的人們提供網(wǎng)絡(luò)視頻下載服務(wù)。
此后不久，互聯(lián)網(wǎng)席卷了無(wú)線世界，1999年初，運(yùn)營(yíng)商們計(jì)劃采購(gòu)數(shù)百萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，其中智能手機(jī)和內(nèi)置瀏覽器的手機(jī)約占9%。同年，摩托與Sun
合作建設(shè)一個(gè)投資10億美元的專為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的無(wú)線通訊設(shè)備廠，并與雅虎、美國(guó)在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網(wǎng)站都被植入摩托羅拉的手機(jī)內(nèi)置瀏覽器
收藏夾中。
1999年的業(yè)績(jī)表明，小高爾文此前兩年進(jìn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整取得了成功。這一年摩托羅拉銷售收入比1998年增長(zhǎng)了5%，達(dá)到309億美
元，關(guān)鍵是獲得13億美元利潤(rùn)，是1998年的375%。其在全球數(shù)字移動(dòng)電話的市場(chǎng)份額也從6%增長(zhǎng)到11%。就連其連年虧損的半導(dǎo)體部門也在賣掉低端
業(yè)務(wù)后扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)贏利8100萬(wàn)美元。2000年，摩托羅拉收入繼續(xù)增長(zhǎng)至376億美元，全年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)速度為35.7%。
小高爾文由“技術(shù)主導(dǎo)型”向市場(chǎng)與技術(shù)并進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。雖然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的順風(fēng)車，還有2萬(wàn)人大裁
員的代價(jià)和7.5億美元的成本削減，但無(wú)論如何，董事會(huì)和華爾街最關(guān)心的股價(jià)從1998年10月的38美元上漲到1999年7月的100美元，再爬升到
2000年初的184美元。兩年前懷疑高爾文的人開始信任這個(gè)高爾文家族的第三代領(lǐng)導(dǎo)人將“重振摩托”。
泡沫后的寒冬
然而好景不長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)泡沫在2000年破裂。這年10月，摩托羅拉宣布其手機(jī)銷售量比上年同期僅增長(zhǎng)了4%，并調(diào)低其第四季度和2001年的營(yíng)收
預(yù)期。同月，效力摩托羅拉30年的第三號(hào)人物、通信集團(tuán)總裁吉爾莫辭職。形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，從2000年5月到2001年7月10日，摩托的股價(jià)從60美元跌
到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌去了72%。
2001年第一季度，摩托出現(xiàn)了16年來(lái)的第一次虧損，虧損2.06億美元，手機(jī)、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)全面萎縮，其中主要的手機(jī)業(yè)務(wù)收入下降了
29%，市場(chǎng)份額只剩下了13%。這一結(jié)果比華爾街的最低預(yù)期還要糟糕，摩托羅拉的股票跌破8年以來(lái)的最低點(diǎn)。2001年全年，摩托羅拉收入僅為295億
美元，虧損7億美元。短短一年，股價(jià)下跌了3/4，市值從1330億美元縮水到370億美元，總裁兼COO格朗尼因健康原因辭職。
這年初，摩托羅拉從通用電氣和通用儀器公司(GI)得到兩位強(qiáng)援加盟，分別是負(fù)責(zé)個(gè)人通信部的麥克·扎菲羅夫斯基(Mike
Zafirovski)和負(fù)責(zé)寬帶部門的愛德華·布里恩(Ed Breen)，這兩位干將后來(lái)分別為摩托的RAZR
V3問世，和成功整合2000年花了170億美元收購(gòu)的通用儀器(摩托歷史上最大一樁并購(gòu))而做出貢獻(xiàn)。扎菲羅夫斯基后來(lái)接任了格朗尼空出的總裁兼COO
一職。
2002年，摩托半導(dǎo)體部門第一次跌出了業(yè)界前十名的行列，占銷售總額18%的DSP芯片業(yè)務(wù)虧損達(dá)1500萬(wàn)美元。7月，公司原來(lái)的二號(hào)人物
布里恩突然辭職前往泰科公司導(dǎo)致摩托羅拉股價(jià)跌了10%，令董事會(huì)很惱火。董事會(huì)一直有意讓布里恩擔(dān)任CEO，讓高爾文任董事長(zhǎng)。2003年，在經(jīng)歷了令
人失望的上半年后，摩托羅拉在高爾文時(shí)代表現(xiàn)最出色的中國(guó)市場(chǎng)被諾基亞超過(guò)。股東們對(duì)于小高爾文在2002年得到1500萬(wàn)美元獎(jiǎng)金感到氣急敗壞，而是否
剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的分歧則令雙方矛盾激化。
小高爾文拒絕考慮分拆業(yè)務(wù)，只是關(guān)閉了一些芯片生產(chǎn)車間，他認(rèn)為在產(chǎn)業(yè)低谷時(shí)出售是愚蠢的，他還準(zhǔn)備借芯片業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)他的無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是華爾街對(duì)摩托羅拉經(jīng)常提出的建議，華爾街認(rèn)為小高爾文的計(jì)劃好高騖遠(yuǎn)。
2003年，摩托股價(jià)跌到8美元以下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞和高通的股價(jià)則在4年中分別上漲了544%和1100%。華爾街和投資者不斷指責(zé)小高爾文
“沒有制定出一個(gè)清晰的戰(zhàn)略”，而且有著“哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風(fēng)格”。壓力之下，2003年9月20日，摩托羅拉董事長(zhǎng)兼CEO
小高爾文在與董事會(huì)發(fā)生爭(zhēng)論后宣布，“雖然我已經(jīng)取得了實(shí)際的效果，但是董事會(huì)和我在公司發(fā)展速度、戰(zhàn)略和在當(dāng)前復(fù)蘇階段的進(jìn)展等問題上觀點(diǎn)不一致。因
此，現(xiàn)在是我把指揮棒交給新的領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候了。”隨后無(wú)奈的離開了這家他服務(wù)了36年、由他的祖輩創(chuàng)建的企業(yè)。
小高爾文執(zhí)掌摩托羅拉6年，大大短于他的父親和爺爺，要評(píng)價(jià)他的功過(guò)是一件困難的事。
6年間，摩托羅拉股價(jià)跌去46%，股東們損失了16%的財(cái)富，道瓊斯工業(yè)指數(shù)同期卻上漲了50%。摩托羅拉在手機(jī)市場(chǎng)份額下跌到了13%，而對(duì)
手諾基亞則達(dá)到了35%。但實(shí)際上，無(wú)論是銥星立項(xiàng)還是錯(cuò)失數(shù)字技術(shù)、GSM，小高爾文都沒有直接責(zé)任，任期內(nèi)碰到亞洲金融危機(jī)和史無(wú)前例的網(wǎng)絡(luò)泡沫，也
限制了他的發(fā)揮空間。很明顯的不公在于，事實(shí)上2002年贏利3.14億美元以后，摩托羅拉似乎正在走出低谷，而且革命性產(chǎn)品“刀鋒”——RAZR
V3也是在小高爾文任期內(nèi)與扎菲羅夫斯基聯(lián)手打造出來(lái)的。但唯股價(jià)是瞻的華爾街拒絕給他足夠的時(shí)間。這一切后來(lái)都被他的接任者詹德(Ed
Zander)坐享其成。
小高爾文在技術(shù)方面仍然具有超乎常人的想象力，他驅(qū)動(dòng)摩托羅拉聚焦于無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，使摩托羅拉成為最早進(jìn)入遠(yuǎn)程信息處理的公司，這一業(yè)務(wù)如
今是思科的業(yè)務(wù)重心；他也是摩托羅拉探索生物科技的推動(dòng)者，他的設(shè)想是，摩托羅拉可以用它的無(wú)線和芯片技術(shù)為用戶創(chuàng)建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫(yī)
療保健服務(wù)。
盡管沒有給摩托羅拉帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的成功，但在小高爾文辭職之后，公司的業(yè)績(jī)?cè)?002年底已經(jīng)開始回暖。
騎士精神與華爾街
《商務(wù)周刊》訪問的大多數(shù)摩托羅拉人都認(rèn)為，同老高爾文和費(fèi)舍爾相比，小高爾文在戰(zhàn)略思維和魄力方面相對(duì)顯得平庸一些，他早期的左右副手也不及
老高爾文掌權(quán)時(shí)手下的人才能干。但他足夠努力，每天7點(diǎn)鐘就到辦公室，一直工作到深夜。在公司內(nèi)，他不打領(lǐng)帶，挽起襯衫袖子，黑色公文包里裝滿了摩托羅拉
的手機(jī)、傳呼機(jī)和對(duì)講機(jī)。他具有真切的危機(jī)感和緊迫感，以及變革的動(dòng)力，因?yàn)樗麖膬?nèi)心不愿意看到父輩的傳承毀于他的手上。
同時(shí)，他在任期間對(duì)摩托羅拉的手術(shù)至今也存有爭(zhēng)議。比如很多人認(rèn)為，如果他在摩托羅拉內(nèi)部解決半導(dǎo)體的扭虧問題，而不是分拆賣出，起死回生的飛
思卡爾至少會(huì)成為一個(gè)困難時(shí)期的“減震器”；又比如他2001年賣掉了集群通信業(yè)務(wù)的一個(gè)軍事業(yè)務(wù)部門，結(jié)果隨后的“9·11”令這塊資產(chǎn)數(shù)十倍地增值。
再比如1998年的組織架構(gòu)大調(diào)整中，為打破摩托羅拉內(nèi)部多年形成的各自為政文化，他授權(quán)吉爾莫管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)合在一起的通信企業(yè)集團(tuán)，但新的
組織架構(gòu)反而助長(zhǎng)了官僚文化的盛行，以至于整個(gè)組織陷入混亂。通信企業(yè)集團(tuán)共有500名管理者，分布于手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和寬帶部門，約12名高級(jí)管理者向吉
爾莫直接匯報(bào)，很多高級(jí)經(jīng)理失去了財(cái)務(wù)大權(quán)，于是轉(zhuǎn)而把很多技術(shù)決策問題也訴諸吉爾莫，比如某個(gè)系列的手機(jī)應(yīng)該內(nèi)置哪款電路板或軟件代碼。結(jié)果可想而知，
決策過(guò)程往往會(huì)花費(fèi)數(shù)個(gè)星期。吉爾莫也得以有意無(wú)意的向他隱瞞手機(jī)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重形勢(shì)。
小高爾文在尋找集權(quán)和放權(quán)之間的微妙平衡上走了一些彎路。繼位之初，受其父親的“委托并信任執(zhí)行層”的傳統(tǒng)影響，他本人專注于公司愿景和戰(zhàn)略工
作。解雇了老朋友吉爾莫之后，小高爾文承認(rèn)1998年的組織調(diào)整“是一個(gè)錯(cuò)誤”。2001年，他一改往日溫情脈脈和大幅放權(quán)的管理方格，重新調(diào)整了公司架
構(gòu)，減少了一級(jí)管理層，并讓摩托的6大業(yè)務(wù)部門主管直接向他匯報(bào)，開始過(guò)問具體的業(yè)務(wù)層面，除了每周會(huì)見業(yè)務(wù)主管，他還花大量的時(shí)間召開會(huì)議要求每一名高
管通力合作，“現(xiàn)在，我不再那么相信人了。”他說(shuō)。但由于他過(guò)于頻密的召布里恩議事，導(dǎo)致后者感到無(wú)法工作，而突然辭職。
此外，比較一致的觀點(diǎn)認(rèn)為，小高爾文的決斷力不足，造成摩托行動(dòng)遲緩。“他是一個(gè)過(guò)于深思熟慮的人。”一位前高管對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。最明顯的三
個(gè)例證是，早在1998年初，摩托半導(dǎo)體事業(yè)部總裁便建議高爾文賣掉一部分生產(chǎn)老一代芯片的業(yè)務(wù)，以便提高利潤(rùn)率并專注于核心產(chǎn)品。直到1999年夏天，
高爾文才批準(zhǔn)此項(xiàng)買賣。高爾文擔(dān)心的問題有，交易會(huì)為摩托增加一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？員工們對(duì)交易怎么想？他讓下面的人解答他的擔(dān)心，所有這些過(guò)程都耗費(fèi)了時(shí)
間、資源和精力。同樣早在1999年底，吉爾莫等便建議他壯士斷腕，放棄銥星這個(gè)已經(jīng)耗費(fèi)了50億美元的無(wú)底洞項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)銥星公司已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)，清算談判
處于中斷之中。但高爾文直到1年之后的2000年11月才最終放棄這個(gè)項(xiàng)目，使得摩托羅拉多損失了數(shù)十億美元。知情者說(shuō)，他認(rèn)為維護(hù)摩托羅拉的形象很重
要，并且摩托羅拉需要為銥星的風(fēng)險(xiǎn)投資者們共進(jìn)退。還有一個(gè)例證是，很多人認(rèn)為，2003年金稻草一般的RAZR
V3手機(jī)就已經(jīng)可以上市了，但不知為何小高爾文和扎菲羅夫斯基遲遲沒有發(fā)布。
“如果V3早幾個(gè)月上市，說(shuō)不定他就不會(huì)下課了。”原摩托(中國(guó))手機(jī)業(yè)務(wù)部員工李靜說(shuō)。
在人品上，小高爾文是一個(gè)公認(rèn)的古典紳士式的謙謙君子。在困難時(shí)期，摩托最需要的實(shí)際是一位富有侵略性和攻擊性的鐵腕領(lǐng)導(dǎo)人，來(lái)打破內(nèi)部的官僚文化，重振創(chuàng)業(yè)精神。而高爾文家族素有紳士家教和重視研究而輕視行動(dòng)的傳統(tǒng)，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的科技產(chǎn)業(yè)，這種傳統(tǒng)不合時(shí)宜。
但應(yīng)該說(shuō)，小高爾文的下課很大程度上是一種矛盾爆發(fā)的替罪羊。這一矛盾就是家族治理企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略思維，及其尊崇的貴族形象、騎士精神(比如堅(jiān)
守銥星到最后時(shí)刻)，與華爾街以股價(jià)為指揮棒的短期經(jīng)營(yíng)理念之間不可調(diào)和的分歧。小高爾文離職當(dāng)天摩托股價(jià)漲了5.05%即是證明。
小高爾文在2002年底曾對(duì)中國(guó)媒體抱怨，他是一家公眾上市公司的CEO，又必須捍衛(wèi)其家族事業(yè)的聲譽(yù)。但投資者卻不在乎這些，他們唯一的要求是盡快砍掉不掙錢的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)贏利。“如果對(duì)華爾街的命令聽從得稍慢，他們就會(huì)質(zhì)疑你的能力和戰(zhàn)略。”小高爾文充滿情緒地說(shuō)。
時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，摩托羅拉這樣一家股權(quán)早已分散化的企業(yè)仍然維持著家族世襲治理，本身就是一個(gè)化石般的奇跡現(xiàn)象。同樣的時(shí)間段里，即使是老高爾文掌權(quán)，恐怕也難以在華爾街的高壓下，在全球電信業(yè)的蕭條中再現(xiàn)他20世紀(jì)所創(chuàng)造的傳奇。
得份額，失利潤(rùn)
小高爾文退位時(shí)，高爾文家族占摩托羅拉的股份已減少到2.5%，其在公司的威信已然無(wú)法與老高爾文時(shí)代相比。
當(dāng)時(shí)，華爾街認(rèn)為摩托羅拉衰敗的主要原因在于小高爾文作為家族產(chǎn)業(yè)的第三代傳人，對(duì)摩托羅拉的個(gè)人感情使他不可能對(duì)公司做出真正觸及根本的變
革，比如他在剝離芯片業(yè)務(wù)和銥星項(xiàng)目上就公然違逆董事會(huì)的功利性意志。因此，董事會(huì)在華爾街的壓力下決定徹底結(jié)束高爾文家族對(duì)摩托75年的統(tǒng)治，效法
IBM引入郭士納，從外部空降一名CEO。這樣，之前被很多公司內(nèi)部人看好的被昵稱為“麥克Z”的扎菲羅夫斯基就被作為小高爾文的嫡系而排除在CEO候選
人之外。2005年1月，“麥克Z”離開摩托，加盟北電。
同時(shí)，董事會(huì)認(rèn)為摩托羅拉在主營(yíng)業(yè)務(wù)手機(jī)上的落敗，主要原因是公司內(nèi)部封閉的工程師文化太重，沒能適應(yīng)手機(jī)市場(chǎng)由技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)拉動(dòng)的大勢(shì)，因此決定尋找一位懂得市場(chǎng)的CEO，使摩托羅拉跟上時(shí)代。
曾在Sun公司任總裁兼COO的私人股權(quán)基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650萬(wàn)美元的摩托羅拉CEO一職，當(dāng)天摩托羅拉股價(jià)即上漲了4%。但今天大多數(shù)人都同意，這樣一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營(yíng)銷型”明星CEO，并不適合這家公司。
實(shí)際上小高爾文下課前后，摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)已有起色。就在小高爾文宣布離職的2003年第三季度，摩托羅拉手機(jī)事業(yè)部一口氣推出了17款新產(chǎn)
品，推動(dòng)手機(jī)業(yè)績(jī)較上年同期增長(zhǎng)34%。第四季度更同比增長(zhǎng)了51%。小高爾文在任時(shí)非常強(qiáng)調(diào)研發(fā)，引入供應(yīng)鏈管理，和“麥克Z”一起打造了“刀鋒”—
RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR
V3正式上市。在手機(jī)行業(yè)似乎已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)快速反應(yīng)的、無(wú)差別的、不再講究革命性創(chuàng)新的組件化世界，卓爾不群的RAZR反而獲得了巨大成功，成為開啟翻蓋
手機(jī)的新時(shí)代經(jīng)典產(chǎn)品。
這款“金稻草”產(chǎn)品的大賣，讓2004年摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的銷售額再次大長(zhǎng)了53%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)更增長(zhǎng)了257%。也使整個(gè)摩托羅拉的營(yíng)業(yè)額比
2003年增長(zhǎng)了35%，達(dá)到313億美元。詹德信心漲棚，他向員工宣布：“我們雖是亞軍，但已今非昔比，現(xiàn)在，我們的目標(biāo)是第一名，我們要讓RAZR在
全球賣出5億部！”
此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手機(jī)部門負(fù)責(zé)人蓋里科斯(Ron Garriques)在內(nèi)部提出，摩托羅拉要“一千天重奪全球市場(chǎng)第一”。要知道，當(dāng)時(shí)摩托羅拉的市場(chǎng)份額約為15%，而諾基亞已經(jīng)超過(guò)了30%。
狂熱的市場(chǎng)份額訴求下，摩托羅拉發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“決戰(zhàn)”——通過(guò)不斷降價(jià)讓自己重返市場(chǎng)份額的老大位置。中國(guó)是這場(chǎng)大戰(zhàn)的主戰(zhàn)場(chǎng)之一，很多人都記憶
猶新：摩托羅拉手機(jī)成為了價(jià)格“跳水冠軍”，最為經(jīng)典的V3定價(jià)由2004年的超過(guò)6000元，降到2006年的1200元左右。而在歐美市場(chǎng)，它更由
500美元降到不足50美元。
陳浩介紹，摩托羅拉在中國(guó)和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行定制手機(jī)的渠道合作方面也很積極，這一方面導(dǎo)致其傳統(tǒng)分銷渠道商的不滿(因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)的售價(jià)大大低于賣場(chǎng))，由于各省運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)貼力度不同，也造成了摩托羅拉手機(jī)串貨套機(jī)、快速貶值的現(xiàn)象。
今天來(lái)看，用無(wú)節(jié)制的大降價(jià)去換取市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略至少導(dǎo)致了四大惡果。首先是犧牲利潤(rùn)，截至2005年，諾基亞手機(jī)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為17.8%，遠(yuǎn)
高于摩托羅拉的11%。“這種自殺式的降價(jià)簡(jiǎn)直是殺敵八百，自損一千。”一位摩托羅拉集群通信部門的員工說(shuō)。其次，大降價(jià)傷害了消費(fèi)者的利益和對(duì)摩托的品
牌忠誠(chéng)度，因?yàn)闆]有人愿意看到自己剛剛買的象征“至尊身份”的高端產(chǎn)品迅速貶值為大路貨。再次，一款殺手級(jí)產(chǎn)品的價(jià)格領(lǐng)跌對(duì)于其他的MOTO產(chǎn)品，比如多
媒體手機(jī)KRZR及類似于黑莓的Q系列來(lái)說(shuō)無(wú)異于一場(chǎng)災(zāi)難。最后，V3在市場(chǎng)份額上的不斷增長(zhǎng)使摩托羅拉的手機(jī)研發(fā)變得功利，此后的幾年間，多款MOTO
機(jī)型實(shí)際可算是V3的改進(jìn)版，人稱“千機(jī)一面”。而諾基亞則用多款手機(jī)系列全面出擊，并笑到最后。
令詹德和華爾街開心的是，摩托羅拉的市場(chǎng)份額和股價(jià)的確在上升。整個(gè)2005年，摩托羅拉每個(gè)季度的財(cái)報(bào)中，手機(jī)出貨量都保持高增長(zhǎng)，全年出貨
量增長(zhǎng)了40%。其市場(chǎng)份額也由2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%。到2006年第二季度，摩托羅拉手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到5190萬(wàn)
臺(tái)，全球市場(chǎng)份額達(dá)到22%。
但同時(shí)，摩托羅拉的營(yíng)業(yè)毛利下降到2006年第四季度的4.4%，是一年前的一半不到，而同期諾基亞的營(yíng)業(yè)毛利則達(dá)到了10%以上。該季度摩托
羅拉賣出了6570萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，同比增長(zhǎng)了47%。但用營(yíng)業(yè)毛利除以手機(jī)數(shù)量可以得出，每臺(tái)手機(jī)的毛利僅為5.19美元，這顯然不足以補(bǔ)償手機(jī)的設(shè)計(jì)、研發(fā)
投入。
這樣的增長(zhǎng)注定是無(wú)法持續(xù)的。到2007年第三季度，摩托羅拉利潤(rùn)同比下降94%，手機(jī)部門銷售下降36%至45億美元，運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1.38億美元。2007年11月，三星以14.5%的市場(chǎng)份額超過(guò)摩托(13.1%)。
“明星”CEO詹德
2005年1月，詹德實(shí)施以“無(wú)縫移動(dòng)”(Seamless
Mobility)為核心的全球架構(gòu)重組，成立手機(jī)業(yè)務(wù)部、通訊網(wǎng)絡(luò)部、政府與企業(yè)事業(yè)部、家庭聯(lián)網(wǎng)部這四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。詹德宣布，“無(wú)縫移動(dòng)”的目標(biāo)是無(wú)
論在何時(shí)何地，使用何種技術(shù)，不同網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備之間都能實(shí)現(xiàn)順暢的連接和運(yùn)行。比如摩托羅拉想要開發(fā)一種名為“iRadio”的軟件，使用戶可以通過(guò)手機(jī)定
制廣播節(jié)目，當(dāng)用戶駕車時(shí)就可以通過(guò)適配器和藍(lán)牙技術(shù)聽自己喜歡的歌曲。在詹德描繪的愿景中，摩托羅拉公司分業(yè)務(wù)、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)三個(gè)層面向“無(wú)縫移動(dòng)”靠
攏，為全面占有移動(dòng)通信市場(chǎng)做準(zhǔn)備。
明眼人可以看出，詹德的這套“無(wú)縫移動(dòng)”方案和小高爾文的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略相比沒什么新內(nèi)容，只不過(guò)小高爾文當(dāng)時(shí)的構(gòu)想還有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的支撐——芯片業(yè)務(wù)。
雖然在戰(zhàn)略規(guī)劃方面幾無(wú)建樹，但詹德在做秀式營(yíng)銷和討好華爾街方面的才華超過(guò)摩托之前的任何一任CEO。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的
摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費(fèi)電子展，以表明他將推出“酷炫”(wickedly
cool)的產(chǎn)品；他可以在股東大會(huì)上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機(jī)，告訴臺(tái)下觀眾他要把他最喜歡的這
兩個(gè)產(chǎn)品合二為一。這一構(gòu)想的產(chǎn)物就是后來(lái)反響平平的ROKR手機(jī)。
詹德更像社會(huì)活動(dòng)家，剛到摩托羅拉時(shí)他經(jīng)常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業(yè)界領(lǐng)袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和
Cingular等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來(lái)者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的
蘋果公司合作，結(jié)果很多人說(shuō)詹德被喬布斯耍了：本來(lái)是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機(jī)，但后來(lái)聯(lián)合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到
任何iPod的痕跡。
“iPod的核心優(yōu)勢(shì)是大存儲(chǔ)量和觸摸式界面，詹德集成iTune，除了可以幫蘋果賣它的網(wǎng)上音樂之外，對(duì)摩托羅拉沒什么用處，根本沒有抓住
iPod的精髓。”原摩托手機(jī)業(yè)務(wù)部員工李靜說(shuō)。1年之后的2007年，蘋果推出了自己的iPhone。一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沒有之前與摩托羅拉的合
作，iPhone研發(fā)完成的日子會(huì)推遲。
在業(yè)務(wù)剝離的魄力方面，詹德也遠(yuǎn)比小高爾文更得董事會(huì)之心。2003年底摩托羅拉剝離掉年銷售額74億美元的芯片業(yè)務(wù)后，2006年4月，詹德
又把汽車電子業(yè)務(wù)賣給德國(guó)輪胎生產(chǎn)商大陸馬(Continental)公司。這一業(yè)務(wù)包括傳感器等電子設(shè)備，由摩托羅拉1920年代最早的業(yè)務(wù)——汽車收
音機(jī)演變而來(lái)。當(dāng)時(shí)摩托羅拉是世界汽車工業(yè)最大的電子設(shè)備供應(yīng)者，詹德對(duì)此的解釋是摩托要專注于“無(wú)縫移動(dòng)”戰(zhàn)略。
更具破壞性的是，詹德“摒棄”了摩托羅拉的工程師文化。他主政下的摩托羅拉不再是技術(shù)專利的溫床，詹德更傾向于直接向外界購(gòu)買專利或公司。雖然
擁有工程學(xué)位，但詹德對(duì)技術(shù)基本上沒有熱情，他終止了生物科技芯片的研發(fā)。2000年時(shí)，摩托羅拉還與IBM和GE等一起位列美國(guó)專利申請(qǐng)排行榜前列，而
到了2005年，摩托羅拉在這個(gè)榜單上已經(jīng)下滑到第34位。詹德公開宣稱，現(xiàn)代科技公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要的是10%的技術(shù)加上90%的外交手段。
詹德的一個(gè)過(guò)人本事是隨時(shí)隨地都保持“一英里寬的笑臉”。與小高爾文不同，他與媒體保持著開放而友好的關(guān)系。一些記者能隨時(shí)采訪到他，但事后記
者們發(fā)現(xiàn)這位毫不拒斥媒體的CEO兜圈子的本事大得驚人，往往高談闊論半小時(shí)還沒有觸及到正題。2006年第四季度，價(jià)格戰(zhàn)的惡果讓摩托當(dāng)季利潤(rùn)下降
48%，摩托宣布裁員3500人后，手機(jī)部門負(fù)責(zé)人蓋里科斯也宣布辭職。但詹德居然在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上說(shuō)他對(duì)公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)很滿意：“回顧去年一年，我很滿意
我們的進(jìn)步，我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)固，收入增長(zhǎng)強(qiáng)勁，在許多領(lǐng)域達(dá)到或超出我們的預(yù)期目標(biāo)。”
《福布斯》雜志當(dāng)時(shí)撰文諷刺道：“他和我們是一個(gè)星球的嗎？他說(shuō)這番話的時(shí)候看過(guò)他交出的財(cái)報(bào)數(shù)字嗎？他是不是在拉斯維加斯(指CES消費(fèi)電子展上)騎車時(shí)摔糊涂了？”
平臺(tái)之亂
除了愚蠢的價(jià)格戰(zhàn)，占摩托羅拉總收入70%的手機(jī)業(yè)務(wù)在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市場(chǎng)份額，重要的原因還有三個(gè)。一個(gè)是缺乏技術(shù)規(guī)劃能力，導(dǎo)致手機(jī)操作系統(tǒng)平臺(tái)戰(zhàn)略混亂不堪，另一個(gè)是錯(cuò)失3G，還有一個(gè)原因則是在中國(guó)這個(gè)世界上最大的手機(jī)市場(chǎng)完敗于諾基亞。
“手機(jī)的功能和易用性最重要，這也是iPhone的成功之處，而摩托羅拉手機(jī)最大的問題是界面和軟件不好，導(dǎo)致它的功能和易用性差。”水清木華
電信研究總監(jiān)沈子信介紹說(shuō)，1987年，摩托羅拉和諾基亞、西門子等共同組建了合資公司Symbian，研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)。但2003年，摩托突然退出
Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技術(shù)的手機(jī)。2004年，摩托羅拉又開始采用微軟的Windows
Mobile系統(tǒng)，其Q系列即是采用該系統(tǒng)。2006年，摩托收購(gòu)AJAR應(yīng)用平臺(tái)開發(fā)商TTPcom，但同時(shí)，它又擁抱Linux平臺(tái)，先后嘗試或主攻
Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。
“摩托號(hào)稱自己是Linux，但實(shí)際上是‘偽開源平臺(tái)’，第三方的擴(kuò)展軟件經(jīng)常無(wú)法自由加裝，兼容性也差。
”Frost&Sullivan(中國(guó))分析師程鐵剛對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。在輾轉(zhuǎn)了幾年之后，摩托羅拉仍沒有確定其平臺(tái)戰(zhàn)略。2007年10月，摩
托羅拉收購(gòu)UI控股公司50%的股權(quán)。UIQ是Symbian之上的一個(gè)軟件平臺(tái)，摩托又回到了Symbian陣營(yíng)，但同時(shí)表示也要跟蹤Google的
Android平臺(tái)。
“現(xiàn)在，我們內(nèi)部完全沒有一個(gè)技術(shù)路線的規(guī)劃，每一個(gè)平臺(tái)都沒有被徹底開發(fā)，還沒有出來(lái)完整的產(chǎn)品線，就又被廢棄了。這跟決策層經(jīng)常搖擺不定有
關(guān)，換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之后，又廢棄現(xiàn)在這個(gè)，拾起原來(lái)扔掉的東西。”李靜舉例說(shuō)，“比如有一年原飛思卡爾的CTO，是學(xué)化學(xué)的，對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)根本就不懂，分拆之
后就讓他來(lái)做摩托CTO了。”
智能手機(jī)強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)軟件進(jìn)行第三方功能的擴(kuò)展，這要求操作系統(tǒng)要有良好的兼容性和統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范?；靵y的平臺(tái)戰(zhàn)略使得摩托的手機(jī)產(chǎn)品線極其復(fù)
雜，幾百款手機(jī)產(chǎn)品使用相互競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)和不同的用戶界面，也造成大量的資源浪費(fèi)。而且其軟件難以成熟，經(jīng)常導(dǎo)致死機(jī)等問題。其V710機(jī)型等手機(jī)還因質(zhì)量
問題而召回，數(shù)據(jù)顯示摩托手機(jī)的返修率是諾基亞的2倍。
與摩托羅拉相對(duì)應(yīng)，諾基亞則是多年來(lái)一直深耕于Symbian平臺(tái)，使得其手機(jī)在研發(fā)成本、軟件性能和用戶界面上都優(yōu)于摩托羅拉。幾年下來(lái)，摩托羅拉在智能手機(jī)被諾基亞把差距越拉越大。
V3的巨大成功所掩蓋的問題，除了上述手機(jī)研發(fā)的高成本驅(qū)動(dòng)和平臺(tái)混亂之外，還有摩托羅拉在3G市場(chǎng)的延拓。2007年，全球范圍內(nèi)最受歡迎的
是多媒體3G手機(jī)，詹德在位時(shí)，摩托羅拉卻忙著推出好幾款V3的改進(jìn)機(jī)型，也因此而錯(cuò)過(guò)了開發(fā)3G手機(jī)的機(jī)遇，導(dǎo)致它成為3G市場(chǎng)的旁觀者。同時(shí)飛思卡爾
分拆之后，摩托羅拉的3G手機(jī)芯片供應(yīng)出現(xiàn)問題，失去了像AT&T這樣的大客戶，后者轉(zhuǎn)而與三星達(dá)成合作。2007年第一季度，摩托羅拉的3G手
機(jī)銷量不到100萬(wàn)部，而諾基亞的銷量卻是1500萬(wàn)—1800萬(wàn)部。
事實(shí)上，到2006年第四季度，摩托手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的6570萬(wàn)臺(tái)，全球市場(chǎng)份額增加到23.3%，距離諾基亞僅差10個(gè)百分點(diǎn)左右，
也嚇了諾基亞一身冷汗。先后擔(dān)任過(guò)摩托羅拉中國(guó)區(qū)移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施部門主管和諾基亞中國(guó)投資公司總裁的何慶源介紹，當(dāng)時(shí)諾基亞內(nèi)部也感到很緊張，直到摩托羅拉
沒有后續(xù)創(chuàng)新型機(jī)型推出才松了口氣。
何慶源介紹，1999年時(shí)，差點(diǎn)倒閉的諾基亞做出了一個(gè)“賭博性”的戰(zhàn)略決定，就是把其全球中低端手機(jī)的研發(fā)中心搬到中國(guó)來(lái)，將中國(guó)變?yōu)槠淙?
研發(fā)計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。諾基亞去年在全球售出的手機(jī)中，有50%以上來(lái)自于該公司的北京創(chuàng)新中心，而中國(guó)的研發(fā)效率是歐洲的5倍。諾基亞還在中國(guó)建
立了集中的物流園區(qū)，減少外包，把生產(chǎn)抓在自己手中，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理和物流成本的最優(yōu)化，這使得諾基亞幾年前就可以實(shí)現(xiàn)按訂單即時(shí)生產(chǎn)(Just-
in-time)和零庫(kù)存，并在6個(gè)平臺(tái)上完成其所有型號(hào)手機(jī)的研發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)。相比較而言，摩托羅拉的生產(chǎn)基地過(guò)于分散，有20多個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)
實(shí)現(xiàn)不了“即時(shí)生產(chǎn)”。
“摩托與諾基亞的決戰(zhàn)到最后拼的就是成本壓縮、供應(yīng)鏈管理和研發(fā)效率，摩托在供應(yīng)鏈管理方面顯然拼不過(guò)諾基亞。”沈子信說(shuō)。
失去中國(guó)
大決戰(zhàn)之后，諾基亞的市場(chǎng)份額連續(xù)5個(gè)季度增長(zhǎng)，到2007年底已達(dá)38.9%。“沒有中國(guó)，就沒有諾基亞的今天。”原諾基亞CEO奧利拉公開承認(rèn)，中國(guó)是諾基亞“最重要”的市場(chǎng)。
而相對(duì)于諾基亞對(duì)中國(guó)的重視，高爾文家族掌權(quán)時(shí)代的摩托羅拉也曾極為重視中國(guó)，并在中國(guó)取得了巨大的成功。但隨著高爾文家族被排擠，賴炳榮的堅(jiān)
強(qiáng)后盾亞太區(qū)總裁揚(yáng)子(Richard W.
Younts)2002年退休，賴炳榮覺得摩托“改朝換代”了。蔡國(guó)雄也因?yàn)閬喬珔^(qū)“來(lái)了一個(gè)不懂事的家伙做上司而說(shuō)bye
bye了”。這兩位聯(lián)手創(chuàng)造摩托羅拉中國(guó)王朝的非凡人物分別于2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。此后摩托羅拉中國(guó)公司兩任總裁陳永正和時(shí)大鯤在
位時(shí)間都不長(zhǎng)，后者還被突然解除總裁職務(wù)。從2003年起，摩托羅拉的中國(guó)區(qū)又恢復(fù)到賴炳榮剛來(lái)中國(guó)時(shí)見到的事業(yè)部垂直管理架構(gòu)，“總裁指揮不動(dòng)下面事業(yè)
部的人”。
“總部不重視中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)區(qū)每次裁員裁掉的都是市場(chǎng)推廣人員，我記得好幾次突然有老外飛過(guò)來(lái)宣布這邊的某高層被解職。”李靜說(shuō)。流傳在摩托羅拉內(nèi)部的一則關(guān)于詹德的軼事是，某一年他來(lái)中國(guó)，會(huì)見國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)居然打起了瞌睡。
一位前摩托羅拉中層告訴《商務(wù)周刊》，詹德在任期間，摩托羅拉基本沒有向中國(guó)再大筆追加投資。他唏噓不已：“賴炳榮當(dāng)年3年100億(美元投資)的輝煌再也不可能重現(xiàn)了。”
在摩托羅拉員工秦小剛看來(lái)，2006年底公司業(yè)績(jī)大幅下滑時(shí)，董事會(huì)就應(yīng)該讓詹德下課。“但由于詹德比較善于忽悠華爾街，摩托羅拉的股價(jià)當(dāng)時(shí)一
直沒怎么降，從2006年底到去年底，這一年多時(shí)間，他基本上什么也沒干。”他說(shuō)，“做的唯一一件事情就是穩(wěn)定股價(jià)，董事會(huì)當(dāng)然希望穩(wěn)定股價(jià)，又多給了他
一年。”
與全球市場(chǎng)格局類似，截至去年10月，諾基亞占有中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額37.41%，排在次席的則是三星12.4%，摩托則從22.2%下降到
12.2%，是市場(chǎng)份額下跌最快的品牌。“看著它江河日下，傷心?。?#8221;今天賴炳榮的手機(jī)里傳出的依然是“Hello，moto！”《商務(wù)周刊》采訪的所有
新老摩托羅拉人都有著相同的感傷和懷舊。
蔡國(guó)雄認(rèn)為，摩托羅拉自救的最失敗之處是試圖要改變企業(yè)文化。“每個(gè)企業(yè)有自己的基因和文化，那是多少年積累下來(lái)的，重要的不是改變它，而是懂
得怎樣從文化出發(fā)推動(dòng)業(yè)務(wù)。”他問到，“文化是多年積累下來(lái)的怎么改？你能改中華文化嗎？文化本身沒有錯(cuò)，最笨的就是想要改變文化。”
在被問及“您認(rèn)為誰(shuí)現(xiàn)在有能力拯救摩托羅拉”時(shí)，1969年摩托剛啟動(dòng)國(guó)際化時(shí)便加入這家公司的橋牌大師蔡國(guó)雄說(shuō)，“冰凍三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有這個(gè)本事的人，老高爾文太老了，喬布斯不會(huì)來(lái)，我想只有閑著沒事干的比爾·蓋茨了，哈哈。”
記者手記
對(duì)比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——藍(lán)色巨人IBM的重生之旅，《商務(wù)周刊》在采訪中獲得的觀點(diǎn)認(rèn)為，不斷的拋棄陷入困境的資
產(chǎn)，尤其是半導(dǎo)體、汽車電子、移動(dòng)通信這類擁有核心技術(shù)的業(yè)務(wù)，而不是積極在一家整體企業(yè)內(nèi)紓困扭虧，是摩托羅拉的一大敗因。因?yàn)檫@類資產(chǎn)在進(jìn)行裁員和成
本壓縮之后，正像飛思卡爾獨(dú)立之后一樣即使不贏利也不至于巨虧，可以充當(dāng)整個(gè)公司的“減震器”，更重要的，它們往往具備支持企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間進(jìn)行戰(zhàn)略配
合的技術(shù)可能性，是企業(yè)復(fù)興的支點(diǎn)。正如郭士納當(dāng)年剛空降IBM時(shí)，如果不力排眾議反對(duì)分拆虧損業(yè)務(wù)，今天IBM的IT服務(wù)戰(zhàn)略將無(wú)從實(shí)現(xiàn)。
一家有著悠久歷史的公司的企業(yè)文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因勢(shì)利導(dǎo)，激濁揚(yáng)清。新的外來(lái)者可以不懂這家公司的技術(shù)(郭士納根
本不懂IBM的技術(shù))，但不能無(wú)視它對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。如果強(qiáng)行顛覆一家公司的傳統(tǒng)和基因，比如讓一家工程師文化濃厚的公司轉(zhuǎn)為一家營(yíng)銷導(dǎo)向的公司，勢(shì)必會(huì)
及丟失傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，又進(jìn)入不了新的角色。
“你不能把摩托羅拉和諾基亞相提并論，它們雖然處于同一行業(yè)，但卻玩的是不同的游戲。摩托是一家工程師文化的公司，它只會(huì)用革命性的技術(shù)創(chuàng)新來(lái)
獲得發(fā)展，而諾基亞是一家高技術(shù)行業(yè)的消費(fèi)品公司。”曾經(jīng)在摩托羅拉工作過(guò)的錫恩咨詢公司首席顧問姜汝祥博士對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。
如郭士納所言，一名空降的領(lǐng)導(dǎo)者在扶大廈之將傾時(shí)，第一要?jiǎng)?wù)是贏利，而不是市場(chǎng)份額，或公司的股價(jià)。其次，改革者必須要有戰(zhàn)略，他對(duì)企業(yè)所施行
的手術(shù)必須要有指向和目標(biāo)感。對(duì)比IBM和摩托羅拉的自救可以看出，郭士納當(dāng)年強(qiáng)調(diào)“客戶至上”的服務(wù)導(dǎo)向，是一條既能整合IBM的技術(shù)與產(chǎn)品，又能打破
內(nèi)部藩籬、激活企業(yè)文化中良性一面的道路。“IBM當(dāng)時(shí)也是腐朽了，整個(gè)公司的注意力都不在服務(wù)上，而’賣餅干‘的郭士納來(lái)了之后，又把大家的注意力集中
在服務(wù)上，所以它才會(huì)涅。”賴炳榮說(shuō)。
而詹德強(qiáng)調(diào)的市場(chǎng)導(dǎo)向則是一種膚淺的營(yíng)銷導(dǎo)向，旨在重奪市場(chǎng)份額第一的虛名，其中并無(wú)任何戰(zhàn)略思想、長(zhǎng)久的價(jià)值觀和文化含量。所以他既沒有改變
摩托羅拉的產(chǎn)品功能對(duì)市場(chǎng)的敏感度不高等劣勢(shì)，也沒有做到他承諾的要把摩托實(shí)驗(yàn)室里成堆的技術(shù)真正推向市場(chǎng)。就像很多被采訪的原摩托羅拉人所指責(zé)的那樣
——那四年，他除了討華爾街歡心賣公司業(yè)務(wù)，什么(有益于提升摩托羅拉能力的)事情也沒干。
而從2003年到2007年的這四年，已經(jīng)足夠讓一家曾經(jīng)輝煌的公司徹底沒入泥潭了。