from：
http://tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225063.shtml 僅僅在10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)工業(yè)，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。但當(dāng)這些工業(yè)興盛起來，進(jìn)入寡頭競爭的成熟階段之后，它卻遭遇一次又一次重大的挫敗。
最近10年，它已經(jīng)退出了自己所開創(chuàng)的半導(dǎo)體、汽車電子——這些業(yè)務(wù)在它的手上陷入困境，它一
旦撒手往往又起死回生。而最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放棄它的手機(jī)業(yè)務(wù)。如果這個(gè)令人遺憾的消息真的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，它將退守至兩個(gè)狹小的B2G、B2B
市場，不再是一家B2C公司。這家美國“國寶級(jí)”公司究竟是如何走到今天這一步？
□記者 馮禹丁 實(shí)習(xí)記者 陳楠
史上最糟糕的星期
5月9日，風(fēng)雨飄搖的摩托羅拉股價(jià)以9.76美元收盤，總市值220.11億美元，約為其股價(jià)最高點(diǎn)(按2000年分股后計(jì)算)58.33美元
時(shí)的1/6。自今年2月底跌破10美元之后，這家公司的股價(jià)始終徘徊在5年來的最低谷，營收也跌至4年來的新低。即使是2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，它的
股價(jià)也僅比現(xiàn)在低1美元左右。而它的競爭對手諾基亞5月9日的市值是1088.72億美元，年銷售額約是其兩倍。
當(dāng)然，也許不久之后，諾基亞就將只是它“曾經(jīng)的”對手了。3月26日，摩托羅拉宣布將分拆為兩家獨(dú)立的上市公司，其中一家專注于移動(dòng)通信設(shè)備業(yè)
務(wù)，另一家則主要開展寬帶和移動(dòng)通信解決方案業(yè)務(wù)，分拆計(jì)劃于2009年完成。盡管在很多人的意料之中，但這條消息仍然是爆炸性的。作為手機(jī)的發(fā)明者和移
動(dòng)通信10年前的霸主，這家公司終于要把自己最讓人留戀的產(chǎn)品，弄丟了。
親戚或余悲，他人亦已歌。這樣的分拆不僅會(huì)令卡爾·伊坎(Carl
Icahn)為代表的摩托羅拉股東稍感遂愿，同樣也會(huì)令其集群通信和機(jī)頂盒業(yè)務(wù)部門主管們松一口氣，面向政府公共部門的集群通信業(yè)務(wù)去年贏利12億美元，
正好可以全被用來填補(bǔ)手機(jī)業(yè)務(wù)12億美元的虧損。
既然不能相濡以沫，那就早點(diǎn)相忘于江湖。但放眼未來，誰又知道這次分離對摩托羅拉究竟是好是壞呢？“我感覺至少公司的員工是不愿意‘摩托羅拉’
這個(gè)幾十年的品牌就這么分家的，郭士納當(dāng)年如果贊同分拆IBM，也就沒有今天的IBM了。”一位摩托羅拉集群通信業(yè)務(wù)部員工對《商務(wù)周刊》說。如果手機(jī)部
門剝離出售，誰還能想象摩托羅拉，這位曾經(jīng)的半導(dǎo)體巨人和移動(dòng)通信霸主，還剩下什么？
現(xiàn)實(shí)的人們難以顧及將來，眼前的問題是誰將在什么時(shí)候接手摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)。《財(cái)富》雜志發(fā)表文章稱，傳言中的買家既非諾基亞、索尼愛立信或
者三星等行業(yè)巨頭，也不是來自中國的新興手機(jī)廠商中興、華為，而是印度最大的消費(fèi)電子廠商Videocon。可以肯定的是，價(jià)格不會(huì)很高。理財(cái)經(jīng)理乍得·
布蘭德(Chad
Brand)在博客中寫道，摩托羅拉剝離手機(jī)業(yè)務(wù)后，機(jī)頂盒、無線設(shè)備和對講機(jī)等剩余業(yè)務(wù)的估值約為每股8美元，而摩托羅拉的股價(jià)一直在9美元左右徘徊，
以此計(jì)算，手機(jī)業(yè)務(wù)的估值只有每股1美元左右。曾經(jīng)輝煌的老牌手機(jī)巨頭，頭上貼的是廉價(jià)得讓人發(fā)指的草標(biāo)。
“這可能是摩托羅拉80年歷史上最糟糕的一個(gè)星期。”《財(cái)富》雜志說。
在辭去CEO一職后，埃德·詹德(Ed
Zander)還將卸任摩托羅拉董事長一職，誰將接過埃德·詹德留下的爛攤子這個(gè)懸念已經(jīng)解開，答案是前AT&T董事會(huì)主席兼CEO大衛(wèi)·多曼。
目前摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)部主管依然懸而未定，尚未有業(yè)界知名職業(yè)經(jīng)理人表示有興趣。這塊“硬骨頭”的確夠硬，2008年第一季度，移動(dòng)終端事業(yè)部運(yùn)營銷售額
比去年同期下降39%，運(yùn)營虧損4.18億美元，整個(gè)季度僅賣出了2740萬部手機(jī)(2007年同期為4540萬部)。目前，摩托羅拉全球手機(jī)市場占有率
下滑至9.5%，不到諾基亞(41%)的1/4，并落后于三星而居于第三，緊隨其后的LG一季度離它的距離也只有300萬臺(tái)出貨量。
花旗集團(tuán)信貸分析師大衛(wèi)·漢伯格(David Hamburger)警告說：“除非摩托羅拉營運(yùn)出現(xiàn)強(qiáng)烈改進(jìn)，否則最快在一年內(nèi)，該公司股票可能從投資等級(jí)降低到‘垃圾等級(jí)’。”
史上最牛的公開信
雷格·布朗和大衛(wèi)·多曼都在強(qiáng)調(diào)，他們要盡快提高所有摩托羅拉股東的價(jià)值。這話此時(shí)聽來尤其顯得諂媚。正是迫于3月24日第二大股東卡爾·伊坎向法院提起訴
訟，要求摩托羅拉提交相關(guān)文件以來判定其董事會(huì)是否有瀆職行為，摩托羅拉才于兩天后宣布分拆的。伊坎在“一個(gè)人戰(zhàn)斗”了近1年之后，終于部分達(dá)到了目的。
去年拿到第一季度財(cái)報(bào)后，伊坎決定采取行動(dòng)遏止自己財(cái)產(chǎn)的不斷貶值。當(dāng)時(shí)他持有摩托羅拉2.9%股份。而摩托羅拉持續(xù)下滑的業(yè)績和股價(jià)令其損失慘重。
這位71歲的億萬富翁寫信給摩托羅拉的股東，在《華爾街日報(bào)》上為自己打廣告，試圖獲得該公司的董事席位，并讓導(dǎo)致公司運(yùn)營狀況不佳的詹德卸
任。2007年5月7日，在芝加哥舉行的摩托羅拉股東大會(huì)上，他對500多名股東發(fā)表演講。但大多數(shù)董事會(huì)成員還是愿意給詹德一些時(shí)間來改善現(xiàn)狀。摩托羅
拉則強(qiáng)硬要求“不受歡迎的”的伊坎“待在家里”。當(dāng)時(shí)鎩羽而歸的伊坎留下了豪言壯語：“如果公司不能改善經(jīng)營業(yè)績，我還會(huì)回來。”此后他又不斷購入摩托羅
拉的股份至今年4月初達(dá)到
6.4%。去年10月，卡爾·伊坎在接受CNBC采訪時(shí)表示：“摩托羅拉擁有著巨大的價(jià)值，我仍然認(rèn)為應(yīng)該分拆手機(jī)業(yè)務(wù)。”一番鬧騰之后，伊坎已經(jīng)成功營
造了一個(gè)壓力場。
為了挽救自己的職位和聲譽(yù)，詹德在接下去的三個(gè)季度里相繼推出了多款手機(jī)和相應(yīng)的配件，但與摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)冰凍三尺的敗退相比如蚍蜉撼樹。
2008年1月份財(cái)報(bào)出爐，2007年手機(jī)部門12億美元的虧損令股東們怒不可遏。詹德倒是沒有給伊坎羞辱自己的機(jī)會(huì)，他在公布財(cái)報(bào)之前的元旦節(jié)掛冠而
去，留下時(shí)任COO雷格·布朗(Greg
Brown)收拾殘局。1月31日摩托羅拉首次向外界表示，公司可能出售或分拆近況不佳的手機(jī)部門。分拆完成之后，新成立的公司將全力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)。
更為熱鬧的是，摩托羅拉宣布分拆的當(dāng)天，前首席營銷官(CMO)杰弗里·弗羅斯特(Geoffrey
Frost)的助理努瑪爾·法拉茲(Numair
Faraz)寫給布朗的一封公開信曝光，在信中努瑪爾·法拉茲歷數(shù)摩托羅拉兩任CEO詹德和布朗如何在市場策略和技術(shù)問題上犯下一系列愚蠢的錯(cuò)誤，以及處
理復(fù)雜局面時(shí)的無能。他激烈地抨擊布朗：“很顯然，和其他尸位素餐的摩托羅拉高層管理者不同的是，你正在殺死這個(gè)公司。不了解摩托羅拉的消費(fèi)群體不能成為
你出售手機(jī)部門的正當(dāng)理由。不僅如此，公開宣稱考慮分拆或出售手機(jī)部門讓卡爾·伊坎站在你的一邊，這只能充分的說明你的無能。”
他諷刺詹德，“相較于管理美國最偉大的科技公司，詹德更在意他的高爾夫球成績”。這位首席營銷官助理憤怒地爆料：“我總是在想摩托羅拉骯臟的小
秘密——操作公司運(yùn)營機(jī)器的是CMO，而不是那些從以前到現(xiàn)在都表現(xiàn)得如此無能的公司高管們……很多熟悉杰弗里·弗羅斯特的人都相信，是詹德將承擔(dān)公司命
運(yùn)的壓力全都拋給了他，才使得他在工作中勞累致死。”
然而在年薪近千萬美元的詹德離去之后，在所有人的情緒宣泄完畢之后，摩托羅拉將會(huì)走向哪里？布朗以每月200萬美元的價(jià)格請來了麥肯錫咨詢專家試圖找出答案。可惜的是，麥肯錫開出的藥方，除了裁員，目前看來還真沒有別的。
4月，摩托羅拉公司宣布計(jì)劃裁減2600名員工。《商務(wù)周刊》聯(lián)系的摩托羅拉員工中不止一位語音黯然：“過段時(shí)間我離職了，你再來找我吧。”過
去15個(gè)月中，該公司累計(jì)裁員人數(shù)幾乎達(dá)到1萬人。截至2007年底，該公司員工總數(shù)66000人。鼎盛時(shí)期，該公司擁有15萬人。
這是令人傷感的時(shí)刻。不僅僅是普通員工，摩托羅拉手機(jī)部門大批的高管、設(shè)計(jì)師、工程師和營銷人才正在主動(dòng)或被動(dòng)的離開這家曾讓他們感到驕傲和自豪的企業(yè)。
可怕之處在于，高爾文家族最為珍視的資產(chǎn)——人才的流失，無疑將讓摩托羅拉“分拆令我們更專注和更有競爭力”的聲明成為一句空話，也會(huì)讓摩托羅拉實(shí)驗(yàn)室堆積如山的未來技術(shù)沉沉睡去，還會(huì)令這家已經(jīng)喪失自信的企業(yè)真正元?dú)獯髠?/p>
這家公司擁有多得無法計(jì)數(shù)的榮譽(yù)。1944年，它的SCR300步話機(jī)伴隨著盟軍登陸諾曼底的照片一夜之間聞名全世界；1969年，宇航員阿姆斯特
朗在月球上用它的無線設(shè)備向全人類發(fā)回電視信號(hào)和那歷史性的一段話；1960年代末，它率先進(jìn)入海外市場，開始國際化的征程，美國人驕傲地稱之為“美國武
士”(American Samurai)；它發(fā)明了“六希格瑪”，兩次榮獲人人向往的馬爾科姆·鮑德里奇(Malcolm Baldrige
National Quality Award
)美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)；離我們中國人并不遙遠(yuǎn)的是，10多年前，它即扎根中國，不僅成為呼機(jī)的代名詞，而且多次榮獲“中國優(yōu)秀企業(yè)公民”和“最大外商投資企業(yè)
”稱號(hào)。
僅僅在10年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個(gè)工業(yè)，有的10年還開創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來，它發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)
體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六希格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手
機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對手。
但當(dāng)這些工業(yè)興盛起來，進(jìn)入寡頭競爭的成熟階段之后，它卻遭遇一次又一次重大的挫敗。1974年，它退出電視機(jī)行業(yè)，1998—2008年，它
又一口氣在10年間退出了自己所開創(chuàng)的半導(dǎo)體、汽車電子——這些業(yè)務(wù)在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新的跡象顯示，摩托羅拉很可能要放
棄它的手機(jī)業(yè)務(wù)。如果這個(gè)令人遺憾的消息真的變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，它幾乎退守至集群通信和網(wǎng)絡(luò)機(jī)頂盒這兩個(gè)市場狹小的B2G、B2B市場，它將不再是一家B2C公
司。
這家美國“國寶級(jí)”公司究竟是如何走到今天這一步？
回溯摩托羅拉盛極而衰的歷程，我們可以看到太多的教訓(xùn)，比如，過于自負(fù)的一代技術(shù)霸主如何失去對未來的把控能力；一家拒絕開放式競爭的精英型企業(yè)如何在新的游戲規(guī)則中進(jìn)退失據(jù)；以及一場笨拙的自救，如何非但沒有除其積弊，反而自亂陣腳導(dǎo)致速敗。
“成也蕭何，敗也蕭何”
“如果是別的企業(yè)，犯下這些錯(cuò)誤中的任何一個(gè)，可能早就死了，但摩托一再鑄錯(cuò)還依然活著，已然是一個(gè)奇跡了。”原摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區(qū)財(cái)務(wù)策略總監(jiān)蔡國雄對《商務(wù)周刊》說。
的確，僅從技術(shù)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤押寶來看，20年間摩托羅拉的戰(zhàn)略選擇錯(cuò)誤不斷，其中包括：
在PC半導(dǎo)體工業(yè)押寶封閉平臺(tái)的蘋果Power Mac，而不是開放平臺(tái)的IBM PC兼容機(jī)，結(jié)果成就了英特爾和微軟；
在手機(jī)芯片領(lǐng)域拒絕向自己的手機(jī)競爭者諾基亞、三星等供貨，結(jié)果成就了德州儀器(TI)的GSM霸主地位；
在移動(dòng)通信領(lǐng)域錯(cuò)看時(shí)間表，押寶CDMA，背后的原因也是舍開放而押寶封閉；
不合時(shí)宜地啟動(dòng)“銥星”計(jì)劃，而且未能及時(shí)止損；
在手機(jī)操作平臺(tái)的選擇上輾轉(zhuǎn)于至少4個(gè)的不同系統(tǒng)，導(dǎo)致其手機(jī)開發(fā)的混亂與遲鈍……
從1973年摩托羅拉發(fā)明了約有兩塊磚頭大的全球第一款無線移動(dòng)電話起，摩托羅拉就成為模擬蜂窩移動(dòng)電話的同義詞，整個(gè)模擬時(shí)代，摩托羅拉幾乎
是世界上唯一的手機(jī)制造商和頂級(jí)無線設(shè)備提供商。進(jìn)入到1990年代，摩托羅拉的戰(zhàn)略重心已經(jīng)由半導(dǎo)體工業(yè)(再之前分別是彩電、對講機(jī)和最早的汽車收音機(jī)
工業(yè))轉(zhuǎn)移至方興未艾的無線通信業(yè)。1997年，在摩托羅拉297億美元的收入中，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占比下降到21%，蜂窩移動(dòng)電話及尋呼機(jī)等無線通信業(yè)務(wù)則占
53%。
中國的成語說，“成也蕭何，敗也蕭何”。在前摩托羅拉(中國)公司總裁、董事長賴炳榮看來，摩托作為通信行業(yè)一代霸主，其衰落的種子也就在這個(gè)時(shí)候埋下了。
64歲的賴炳榮出生馬來西亞華人家庭，1972年，即英特爾創(chuàng)立4周年時(shí)便加入英特爾公司，與安迪·格魯夫、貝瑞特和歐德寧成為朋友和同事，官
至英特爾全球高級(jí)副總裁兼亞太區(qū)總裁。50歲“知天命”那一年，在摩托羅拉追逐一年半之后，他被時(shí)任摩托羅拉董事長的老高爾文一句“你的舞臺(tái)在中國”打
動(dòng)，加盟摩托羅拉擔(dān)綱其中國業(yè)務(wù)。
1994年，賴炳榮前去芝加哥拜會(huì)摩托羅拉總部的所有高管，見到當(dāng)時(shí)掌管摩托移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。賴針對移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展趨勢問了他兩個(gè)問
題，一是第一代模擬技術(shù)向第二代數(shù)字技術(shù)的過渡將發(fā)生在哪一年；二是GSM制式和CDMA制式這兩個(gè)第二代通信技術(shù)他更看好哪一個(gè)。這位賴炳榮不愿透露姓
名的負(fù)責(zé)人給出的答案分別是“2000年”和“CDMA”。
該負(fù)責(zé)人是世界知名的通信學(xué)家，也是帶領(lǐng)摩托羅拉進(jìn)入移動(dòng)通信行業(yè)，成為模擬(Analog)時(shí)代霸主的最大功臣，所以他的判斷實(shí)際上就是摩托羅拉的觀點(diǎn)。
“企業(yè)家首先要看大趨勢，統(tǒng)軍人物判斷錯(cuò)誤，看錯(cuò)了2G的時(shí)間表和戰(zhàn)略方向，企業(yè)再有錢有技術(shù)，也是要走入‘地雷陣’。”時(shí)隔14年，被譽(yù)為一代“戰(zhàn)略家+外交家”的賴炳榮充滿感慨地對《商務(wù)周刊》說。
正是基于以上兩大判斷，一方面摩托羅拉并不急于進(jìn)行第二代數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)，而是把幾乎所有的技術(shù)精英都調(diào)往“銥星”研發(fā)部門。結(jié)果銥星系統(tǒng)于6年后在商業(yè)上遭遇慘敗；另一方面，在第二代移動(dòng)通訊技術(shù)上，摩托羅拉在全球的設(shè)備和終端生產(chǎn)廠都是以CDMA開發(fā)為主。
后來的歷史卻是，數(shù)字技術(shù)對模擬技術(shù)的全面替代發(fā)生于1996年，整整比摩托羅拉的預(yù)計(jì)早了4年，摩托羅拉不僅耽誤了4年時(shí)間，更給了諾基亞等
后來者天賜良機(jī)；技術(shù)上遜于CDMA的GSM最終在中國、歐洲等全球市場占了壓倒性優(yōu)勢，到2007年1月，世界上有82%的手機(jī)在使用GSM網(wǎng)絡(luò)。
盡管我們不能以事后諸葛亮的眼光去評(píng)斷摩托羅拉面對不確定性時(shí)的選擇，但今天的人們?nèi)匀豢梢詮哪ν辛_拉做出以上兩大選擇時(shí)的具體考量因素，和其間的過于自負(fù)中吸取教訓(xùn)。
蔡國雄認(rèn)為，摩托選擇押寶CDMA而不是GSM，在當(dāng)時(shí)看來理由很充分，無論從技術(shù)角度還是商業(yè)利益兩方面來看，摩托似乎都應(yīng)該選擇CDMA。
首先，CDMA與GSM之爭也是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的陣營之爭，前者是以高通、摩托羅拉為首的美國陣營，后者是主要以愛立信、諾基亞、西門子等歐洲企業(yè)為首的歐洲陣
營。美國國內(nèi)當(dāng)時(shí)一共有三大相互競爭的數(shù)字技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)——CDMA、TDMA和GSM，其中CDMA占有美國數(shù)字市場的50%份額，TDMA和GSM各占
25%。如果摩托羅拉選擇CDMA，那么它將延續(xù)模擬時(shí)代在終端和系統(tǒng)設(shè)備市場的老大地位，與高通一起通吃整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈；如果它選擇GSM，盡管也握有相當(dāng)
部分的GSM原始專利，但它就需要和愛立信、諾基亞等共同分享終端和設(shè)備市場。
其次，CDMA在技術(shù)上的確比GSM先進(jìn)，它出身軍工，號(hào)稱2.5代，通話質(zhì)量和保密性更好，輻射更低。對運(yùn)營商來說，CDMA的頻道容量是模
擬系統(tǒng)的6倍，而TDMA和GSM分別是3倍和2—3倍。GSM以時(shí)分多址技術(shù)(TDMA)為核心，據(jù)前西門子(中國)公司高級(jí)副總裁、CTO李萬林介
紹，GSM最開始的名字叫Groupe Spécial
Mobile，是一個(gè)針對歐洲市場的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，流行起來后才改名為全球移動(dòng)通信系統(tǒng)(Global System for Mobile
communications)。
有著濃厚工程師文化的摩托羅拉一直以來都是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，當(dāng)然不會(huì)選擇較差的技術(shù)。“摩托羅拉當(dāng)年看不上GSM，我們內(nèi)部開會(huì)有人
說，‘Let them have fun’，GSM讓歐洲的小弟們先玩玩吧，做起來了也沒關(guān)系，我們在里面有專利，馬上就能趕上。”賴炳榮回憶說。
蔡國雄也指出，摩托當(dāng)時(shí)自負(fù)地認(rèn)為，到底選擇哪一個(gè)技術(shù)對自己來說差別不大，以它在通信行業(yè)的霸主地位，CDMA和GSM兩個(gè)制式自己選擇哪一個(gè)，哪一個(gè)便會(huì)勝出。
在數(shù)字技術(shù)浪潮席卷而來的當(dāng)口，摩托羅拉不僅錯(cuò)判了技術(shù)更替的速度和非技術(shù)因素對技術(shù)商業(yè)前景的影響，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)低估了技術(shù)更替時(shí)各種可能性所產(chǎn)生的巨大顛覆能力。
怠慢數(shù)字技術(shù)
1994年是一個(gè)暗流涌動(dòng)的年頭。這一年，摩托還擁有美國手機(jī)市場60%的市場份額，年?duì)I收剛增長了31%達(dá)到222億美元，利潤更飆升了53%，達(dá)到16億美元，正處于模擬時(shí)代的全盛時(shí)期。這一年，來自芬蘭的通信行業(yè)新軍諾基亞剛剛在美國證交所上市。
“1994年我們的雷達(dá)顯示屏上還看不見三星，諾基亞也只是一個(gè)小點(diǎn)。”賴炳榮說。
1994年，摩托羅拉20年的國際化耕耘開始有所收獲，特別是在亞洲。摩托主宰了亞洲的對講機(jī)和傳呼機(jī)市場，在模擬手機(jī)市場，它更占有70%的
市場份額。在中國，摩托的傳呼機(jī)響遍神州，蜂窩移動(dòng)電話“大哥大”是有錢人的名片。“我們沒想到在中國的傳呼機(jī)工廠投產(chǎn)當(dāng)年(1993年)就賺錢，而且是
很多錢。”蔡國雄說，1994年以前，摩托只有內(nèi)部競爭，沒有對手。
但也就是在1994年，市場已經(jīng)在發(fā)生著重要變化。摩托并非沒有預(yù)見到數(shù)字時(shí)代的到來，只不過它沒有想到會(huì)那么快。
1994年，美國的移動(dòng)運(yùn)營商們開始被數(shù)字技術(shù)吸引。美國的手機(jī)終端銷售渠道基本上是運(yùn)營商定制采購，在運(yùn)營商們看來，相對于模擬技術(shù)，數(shù)字技
術(shù)好得幾乎難以抗拒：它發(fā)射范圍更廣，抗干擾力強(qiáng)，模擬手機(jī)只有通話功能，數(shù)字技術(shù)卻可以支持來電顯示、傳呼和短信業(yè)務(wù)。1995年2月，美國電信公司
(Ameritech)的手機(jī)營銷總監(jiān)巴內(nèi)特(Barnett)在一次展會(huì)上告訴摩托蜂窩手機(jī)部門主管維斯哈勃(Robert N.
Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette
Steiger)：“我需要數(shù)字手機(jī)，今年就要。”斯泰格回答說，“我們會(huì)全力以赴，滿足你們的目標(biāo)。”AT&T、大西洋貝爾等運(yùn)營商也都向摩托
羅拉明確傳達(dá)了同樣的需求。
但在摩托羅拉服務(wù)了24年、并把摩托羅拉的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)帶到一個(gè)高峰的維斯哈勃固執(zhí)地相信，大多數(shù)消費(fèi)者需要的是一部更好的模擬手機(jī)，而不是一部又大又重的數(shù)字手機(jī)(當(dāng)時(shí)數(shù)字技術(shù)還不成熟)。他在一次小型聚會(huì)上告訴部下：“4300萬模擬用戶一定是理性的。”
維斯哈勃手中有一張他自認(rèn)為的“王牌”——1996年1月，摩托羅拉推出了StarTAC模擬技術(shù)手機(jī)。這款手機(jī)研發(fā)耗時(shí)兩年，花費(fèi)數(shù)百萬美
元，在設(shè)計(jì)上，它可以算是一個(gè)超乎想象的杰作：比一盒普通香煙還要小。維斯哈勃對于此款定價(jià)高達(dá)1500美元的產(chǎn)品非常自信，以至于他認(rèn)為可以借它來延緩
技術(shù)換代的潮流。
1996年夏天，維斯哈勃和他的團(tuán)隊(duì)針對StarTAC推出了名為“簽名”(Signature)的銷售策略——摩托羅拉將只把StarTAC
的分銷權(quán)交給那些同意將摩托羅拉手機(jī)作為自己主銷產(chǎn)品的運(yùn)營商，其標(biāo)準(zhǔn)是摩托羅拉手機(jī)占其銷售手機(jī)的75%以上，并且運(yùn)營商還必須同意重點(diǎn)宣傳該款手機(jī)的
功能。這等于是說：如果你想銷售StarTAC，就必須買多少臺(tái)——摩托羅拉當(dāng)時(shí)的市場地位和自負(fù)風(fēng)格可見一斑。
但大西洋貝爾、GTE、南方貝爾等遠(yuǎn)距離通信運(yùn)營商都拒絕“簽名”。據(jù)說在大西洋貝爾公司總部的一次會(huì)議上，當(dāng)維斯哈勃用“你們必須怎樣怎樣”
的態(tài)度宣布了摩托羅拉對運(yùn)營商的要求之后，大西洋貝爾的一位人士針鋒相對地問道：“你的意思是說，如果我們不同意‘簽名’，你們就不打算在曼哈頓賣
StarTAC？”雙方不歡而散。
導(dǎo)致摩托羅拉在數(shù)字技術(shù)上進(jìn)展不力的原因，不僅是維斯哈勃對于StarTAC的優(yōu)先考慮，還在于摩托羅拉當(dāng)時(shí)一心想從高通公司購買其數(shù)字半導(dǎo)體
業(yè)務(wù)，以加速進(jìn)入數(shù)字領(lǐng)域。這也是源于摩托羅拉一直以來的壟斷化傾向，從芯片到系統(tǒng)設(shè)備再到終端進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。但維斯哈勃認(rèn)為高通的出價(jià)太
高，1995年他停止同高通的談判轉(zhuǎn)而自己研發(fā)數(shù)字芯片，然而摩托羅拉已經(jīng)錯(cuò)過了寶貴的時(shí)機(jī)。
1995—1996年間，美國消費(fèi)者對數(shù)字手機(jī)趨之若鶩，傲慢的摩托羅拉卻無緣分羹。直到1997年2月，巴內(nèi)特又一次在展會(huì)上遇到了斯泰格，
他問她：“我們正在下訂單，你們有數(shù)字手機(jī)嗎？”在得到否定的答復(fù)后，與摩托羅拉總部同在芝加哥并保持了多年合作關(guān)系的全球第一家商業(yè)移動(dòng)電話運(yùn)營商美國
電信也只好移情別戀，去找剛剛開始興起的高通。
1997年初，小高爾文(Chris
Galvin)履新摩托羅拉CEO。他在一次會(huì)議上質(zhì)問手機(jī)部門為什么沒有準(zhǔn)備好數(shù)字手機(jī)，維斯哈勃無言以對。直到1999年7月摩托羅拉已經(jīng)在生產(chǎn)銷售
數(shù)字手機(jī)，但它仍然沒有能力向全美最大的移動(dòng)運(yùn)營商AT&T無線的“One
Rate”計(jì)劃供貨，摩托在美國的份額下滑一半，至31%。這年8月，維斯哈勃離開摩托羅拉。
盡管摩托后來在數(shù)字技術(shù)上奮起直追，但競爭格局的變化實(shí)在太快了。摩爾定律使摩托羅拉積累數(shù)十年的技術(shù)和市場優(yōu)勢化為烏有。1995—1999
年短短5年間，模擬手機(jī)的全球手機(jī)市場份額從100%急速降到4%。諾基亞、愛立信等企業(yè)抓住了千載難逢的機(jī)遇，其數(shù)字手機(jī)迅速崛起。到1998年10
月，諾基亞發(fā)布的一份被載入公司史冊的報(bào)告稱：“我們確信，我們已經(jīng)成為世界上最大的手機(jī)制造商。”2000年，也就是摩托羅拉預(yù)期中的數(shù)字替代模擬的年
頭，該公司僅占有了全球數(shù)字手機(jī)20%的市場份額。
“基站之王”的失算
盡管錯(cuò)失良機(jī)，不過由于1990年代中后期的數(shù)字手機(jī)市場年增長率超過30%，亡羊補(bǔ)牢的摩托羅拉總還能夠抓住青春的部分尾巴。相對于手機(jī)部門，該公司的系統(tǒng)設(shè)備事業(yè)部就沒有第二次機(jī)會(huì)了。
在模擬通訊時(shí)代，摩托羅拉與愛立信在無線通信系統(tǒng)設(shè)備市場分庭抗禮，各占50%的市場份額。由于前文所述的時(shí)間表預(yù)測錯(cuò)誤，直到1995年，摩
托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備部門才著手開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品，但他們卻把幾乎全部的研發(fā)都押在了CDMA這一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上。然而市場已經(jīng)南轅北轍，1991年3月，世界上第一個(gè)
GSM網(wǎng)絡(luò)在芬蘭建成，經(jīng)過短短兩年，全球就已經(jīng)有48個(gè)國家的70個(gè)通信運(yùn)營商建立了GSM網(wǎng)絡(luò)，GSM成為全球2代移動(dòng)通信的主流標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)上的判斷失誤直接導(dǎo)致摩托羅拉在GSM系統(tǒng)設(shè)備市場的被動(dòng)。1996年摩托羅拉在杭州建立CDMA終端和設(shè)備合資工廠，但中國的移動(dòng)運(yùn)營部
門后來決定上GSM，令賴炳榮措手不及。他對《商務(wù)周刊》回憶說，1996年時(shí)，諾基亞的GSM基站僅僅幾十斤重，兩個(gè)人就可以抬上樓去，而摩托羅拉生產(chǎn)
的GSM基站要“6個(gè)壯漢”才能抬動(dòng)，還要加冷卻系統(tǒng)，耗電量是競爭對手的10倍。惱得一位電信局長當(dāng)面質(zhì)問他：“賴先生您是生意人，生意有這么做的嗎？
怎么可以賣給我們這樣的設(shè)備？”
事后來看，中國這個(gè)近10多年增長最快的通訊市場選擇GSM而不是CDMA，對于摩托羅拉來說是非常沉重的打擊。1994年7月中國聯(lián)通成立
后，中國決定一步到位上2G通信技術(shù)，聯(lián)通和中國電信移動(dòng)部(中移動(dòng)前身)也在GSM和CDMA中權(quán)衡。摩托羅拉認(rèn)為中國肯定會(huì)選擇單獨(dú)上CDMA或至少
兩種制式并存，不僅是因?yàn)槠浼夹g(shù)優(yōu)勢，而且中國的近鄰韓國和日本都選擇了CDMA制式，出于文化和市場相近原則，摩托羅拉想當(dāng)然地認(rèn)為中國也會(huì)選擇
CDMA。
但中國一開始沒有選擇CDMA的最大因素恰恰不是技術(shù)原因，而是經(jīng)濟(jì)因素。曾經(jīng)在中國聯(lián)通市場營銷部門工作的電信分析師陳浩說，中國政府當(dāng)時(shí)看
到CDMA的專利過于集中在高通公司手中，而高通推行的高專利費(fèi)政策令CDMA的成本遠(yuǎn)高于諾基亞、愛立信等多家企業(yè)共同開放合作推動(dòng)的GSM，這一點(diǎn)使
GSM的商用速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快過CDMA。加之CDMA技術(shù)比GSM復(fù)雜，GSM的商用更為簡單，1990年GSM成為歐洲標(biāo)準(zhǔn)后，第二年愛立信等就建成了第一
個(gè)GSM通信網(wǎng)。形成一定規(guī)模效應(yīng)之后，GSM的攤薄成本更低。
中國政府正是看到GSM的成本更低，受制于人的風(fēng)險(xiǎn)也更小，而且其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化進(jìn)度也因其率先大規(guī)模建網(wǎng)而領(lǐng)先于CDMA，所以選擇了前者。后來中國聯(lián)通再上CDMA，則是6年后中國為加入WTO所做的妥協(xié)了。
“現(xiàn)在來看，中國當(dāng)時(shí)的選擇是明智的。”陳浩介紹說，到現(xiàn)在CDMA的成本還高于GSM很多，有兩方面原因，“一是高通收的專利費(fèi)高，設(shè)備商、
終端商，甚至入網(wǎng)檢測環(huán)節(jié)，高通都要層層盤剝，產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)情緒都不高。每臺(tái)CDMA手機(jī)高通大約要收8美元，廠家利潤都沒這么多；另一個(gè)原因是用戶
少，無法攤薄成本。后來聯(lián)通就做得很痛苦”。
當(dāng)時(shí)在摩托系統(tǒng)設(shè)備部門任職的現(xiàn)諾基亞西門子通信公司大中國區(qū)董事長何慶源介紹，當(dāng)時(shí)摩托羅拉想游說中國采納它主導(dǎo)的900兆CDMA技術(shù)。“摩托不喜歡用開放的系統(tǒng)。”他對《商務(wù)周刊》說。
但即使在CDMA領(lǐng)域，摩托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)也江河日下。事實(shí)上，它并不是被后來崛起的華為、中興這樣的“成本殺手”打敗，在此之前，它已經(jīng)在同北電、朗訊、愛立信的競爭中敗北。這一戰(zhàn)場的失利，則更多是由于其優(yōu)柔的決策節(jié)奏和低效執(zhí)行力。
1995年9月，美國運(yùn)營商Primeco公司有意讓摩托羅拉承建一張覆蓋全美的CDMA網(wǎng)絡(luò)，該合同價(jià)值5億美元。但摩托羅拉丟掉了該合同，
原因是它在無線系統(tǒng)設(shè)備業(yè)務(wù)上的致命傷——缺少程控交換技術(shù)(telecom
switch)導(dǎo)致電話市場無法接通。該技術(shù)在數(shù)字網(wǎng)絡(luò)中至關(guān)重要，它需要比模擬系統(tǒng)更高的智能化。
據(jù)前高鴻通信技術(shù)有限公司總裁、通信網(wǎng)絡(luò)交換技術(shù)專家李三琦教授介紹，通信網(wǎng)絡(luò)由核心網(wǎng)和接入網(wǎng)組成，程控交換技術(shù)是通信業(yè)內(nèi)核心網(wǎng)的關(guān)鍵技術(shù)
之一，華為的崛起便始自于交換機(jī)技術(shù)攻關(guān)。一般來說，核心網(wǎng)只占整個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售額的30%，接入網(wǎng)占70%，但接入網(wǎng)的業(yè)務(wù)大部分卻是靠核心網(wǎng)的銷售來帶
動(dòng)。摩托羅拉的技術(shù)強(qiáng)項(xiàng)在無線電頻率技術(shù)上，其通信系統(tǒng)設(shè)備事業(yè)部是在基站業(yè)務(wù)上發(fā)展而來，號(hào)稱“基站之王”。基站主要通過無線電頻率在移動(dòng)電話間發(fā)送和
接收聲音信號(hào)，而程控交換技術(shù)是由朗訊、北方電訊等傳統(tǒng)的有線電話設(shè)備公司在引入智能網(wǎng)技術(shù)后應(yīng)用于無線網(wǎng)絡(luò)的，所以朗訊、北電等由有線轉(zhuǎn)入無線領(lǐng)域的設(shè)
備商當(dāng)時(shí)可以提供包括程控交換在內(nèi)的端到端整體解決方案，摩托羅拉是主要的玩家中唯一一家必須通過與別人合作來提供完整解決方案的公司。
摩托羅拉10多年中一直沒有掌握程控交換這樣的核心網(wǎng)技術(shù)，它一邊和別人合作，一邊試圖自己攻克這一技術(shù)，甚至一度與思科和Sun合作，希望通過一種“包交換”技術(shù)創(chuàng)新來替代程控交換技術(shù)，但均未能成功。
1984年，它與DSC通信公司達(dá)成雙方設(shè)備捆綁銷售的伙伴關(guān)系，但1990年，因?yàn)榻粨Q能力不足，摩托失去了4個(gè)客戶：GTE、西南貝爾、南
方貝爾和Metro
One電信。1992年，摩托又轉(zhuǎn)而與北電合作，由于雙方無法融合，該合作在兩年后終結(jié)。此后，摩托在DSC、西門子和阿爾卡特之間輾轉(zhuǎn)尋求交換機(jī)技術(shù)的
合作。到1995年，摩托已經(jīng)為此花了10年時(shí)間。
據(jù)蔡國雄和李三琦回憶，摩托先后有多次機(jī)會(huì)通過收購解決自己的交換機(jī)技術(shù)問題，包括1998年華為愿意與摩托羅拉談判，2000—2001年困
境中的朗訊尋找買家，但摩托羅拉總是拖拖拉拉下不了決心，最后令收購泡湯。摩托羅拉也曾經(jīng)收購過一家小型的交換機(jī)技術(shù)公司，但沒有起到明顯作用。
“那個(gè)時(shí)候摩托羅拉唯一不缺的就是錢，它決定要買這個(gè)技術(shù)，就要買得準(zhǔn)、買得快。但執(zhí)行力差使它耽誤好幾年，好的東西沒買，買的又是不好的。”蔡國雄說。
直到2000年，摩托還必須通過合作方式向運(yùn)營商提供端到端解決方案，但這必然無法保證服務(wù)質(zhì)量。1996年初，大西洋貝爾決定解決其電信網(wǎng)中
的手機(jī)欺詐問題，它求助于其兩家設(shè)備提供商——朗訊和摩托羅拉。朗訊在三個(gè)月內(nèi)提交了相應(yīng)產(chǎn)品，而摩托羅拉由于交換機(jī)技術(shù)方面的問題，足足花了1年多時(shí)間
才提交方案，而且大西洋貝爾對該方案仍不滿意。后來，在美國康涅狄格州，大西洋貝爾用朗訊替換了摩托羅拉作為自己的設(shè)備供應(yīng)商。1996年
底，PrimeCo不斷接到用戶對于摩托羅拉系統(tǒng)經(jīng)常長時(shí)間宕機(jī)的投訴，摩托花了數(shù)月時(shí)間也沒有搞掂，最后PrimeCo也轉(zhuǎn)向了朗訊公司。
1997年，摩托羅拉在數(shù)字設(shè)備市場還贏利11億美元，占有美國市場13%的份額，而朗訊則占到了38%，到1998年，摩托羅拉在此業(yè)務(wù)上虧
損了10億美元。2001年和2002年的損失更是超過了20億美元。中興、華為崛起之后，摩托羅拉在中國通信設(shè)備市場被徹底邊緣化。
近年來，摩托羅拉逐漸淡出GSM核心網(wǎng)市場，隨著全球CDMA市場出現(xiàn)萎縮，其CDMA系統(tǒng)設(shè)備的市場份額被中興、華為等競爭對手用低價(jià)大肆擠
壓。2006年，摩托羅拉無線設(shè)備出貨量不到40億美元，和往日的對手愛立信、諾基亞等早已不在一個(gè)檔次之上。對現(xiàn)有的3G市場幾乎沒有話語權(quán)的摩托羅拉
在這一年宣布，將其研發(fā)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向WiMAX、4G等下一代無線通信技術(shù)，同時(shí)在運(yùn)營商市場之外拓展企業(yè)網(wǎng)市場。2007年上半年，該部門凈虧損高達(dá)
2.07億美元。此后，“摩托羅拉將出售或合并方式處理掉其通信系統(tǒng)業(yè)務(wù)”的傳聞風(fēng)生水起，《華爾街日報(bào)》今年2月的一篇報(bào)道稱，摩托羅拉計(jì)劃將此業(yè)務(wù)分
拆到同北電組建的合資公司中，相關(guān)談判仍在進(jìn)行。
痛失半導(dǎo)體城池
今天的人們大多以為英特爾是當(dāng)代半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的開創(chuàng)者，這是因?yàn)榘雽?dǎo)體工業(yè)的真正鼻祖摩托羅拉在PC大規(guī)模進(jìn)入家庭時(shí)已經(jīng)敗給了英特爾。
1955年，摩托羅拉推出車載收音機(jī)用鍺晶體管，這是全球第一個(gè)進(jìn)入商用的半導(dǎo)體產(chǎn)品。摩托羅拉由此開創(chuàng)了半導(dǎo)體集成電路產(chǎn)業(yè)。據(jù)蔡國雄介
紹，1960年代摩托羅拉在半導(dǎo)體行業(yè)保持領(lǐng)先時(shí)，英特爾還是一家危機(jī)重重的存儲(chǔ)器制造商。直到1978年英特爾和摩托羅拉幾乎同時(shí)推出16位的第三代微
處理器8086和68000，后者集成的晶體管數(shù)目(68000個(gè))是前者的(不到3萬個(gè))兩倍還多。當(dāng)時(shí)，惠普、Sun等廠商的工作站都采用的是摩托羅
拉處理器。
1982年，英特爾和摩托羅拉又同年推出80286和68010，后者性能明顯好于前者，繼續(xù)作為當(dāng)時(shí)主要工作站的處理器。在32位微處理器的
較量中，摩托依然在技術(shù)上占上風(fēng)，它的68020 明顯好于英特爾的
80386，被蘋果選作1984年推出的Macintosh電腦的處理器，支持其大名鼎鼎的Power
Mac系列電腦。之前的1981年，IBM公司將8088芯片用于其研制的PC機(jī)中。
也就是從那時(shí)起，大型機(jī)衰落，微機(jī)時(shí)代來臨。PC走進(jìn)美國人的工作和生活，兩大陣營的對決開始了：一方是IBM(PC硬件)、微軟(軟件)加英
特爾(CPU)；另一方是蘋果(PC軟硬件)加摩托(CPU)。在當(dāng)時(shí)，似乎后者更符合“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”標(biāo)準(zhǔn)，不僅摩托羅拉的芯片一直強(qiáng)過英特爾；自1976
年推出AppleⅠ以來，蘋果一直是個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域最聲名顯赫的公司，大型機(jī)之王IBM
1981年才殺進(jìn)PC業(yè)。至于微軟，誰都沒有把這家還未IPO的小公司當(dāng)成改變歷史的角色。
Mac甫一推出時(shí)，的確獲得了巨大的成功。但接下來的故事眾所周知，由于喬布斯自信憑自己之力可以打敗藍(lán)色巨人而拒不開放Mac的技術(shù)許可，IBM兼容機(jī)的開放平臺(tái)很快打敗了蘋果的封閉系統(tǒng)，一手創(chuàng)辦蘋果的喬布斯黯然下野。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，1991年，IBM、蘋果兩家沒落貴族又和摩托羅拉走到一起，成立PowerPC聯(lián)盟聯(lián)手抗擊英特爾。雖然PowerPC在技術(shù)體
系架構(gòu)上要比英特爾的x86
CPU性能優(yōu)越得多，但由于PowerPC在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件方面已經(jīng)落后Wintel(微軟+英特爾)陣營太多，聯(lián)盟分崩離析。此后，蘋果Mac龜縮
高端市場，摩托羅拉為蘋果定制的芯片難以在其他產(chǎn)品上使用，使得其PC芯片未能成為工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。10年后，蘋果也開始使用英特爾的處理器，摩托羅拉在市場上
被英特爾越拉越遠(yuǎn)，只得徹底淡出微機(jī)處理器市場，專攻通信和消費(fèi)電子等嵌入式芯片。
雖然摩托羅拉在這場大戰(zhàn)中有一點(diǎn)受蘋果拖累和牽連的味道，但畢竟押寶蘋果是它自己的主動(dòng)選擇。據(jù)蔡國雄介紹，當(dāng)時(shí)以摩托羅拉的技術(shù)優(yōu)勢和財(cái)力，
如果選擇與IBM和微軟結(jié)盟完全沒有問題，但摩托羅拉卻習(xí)慣性地看好蘋果當(dāng)時(shí)技術(shù)更優(yōu)的封閉系統(tǒng)。“蘋果死也不肯公開軟件接口，軟件工程師們只好在IBM
的平臺(tái)上寫程序，眾人拾柴火焰高，到頭來成就了英特爾和比爾·蓋茨”。蓋茨也是橋牌大師蔡國雄的牌友，他的另一個(gè)有名的牌友是沃倫·巴菲特。
之所以說摩托羅拉敗的并不冤枉，是因?yàn)檫@之后它在同一條河里又跌倒了一次——在手機(jī)數(shù)字信號(hào)處理器(DSP)芯片上的敗北如出一轍，無論失敗的原因還是過程都幾乎一模一樣。
在該領(lǐng)域，摩托羅拉的對手是同樣有著悠久歷史的德州儀器(TI)。1980年代初，摩托羅拉和德州儀器分別推出了自己的DSP，形成雙寡頭格
局，摩托羅拉要領(lǐng)先于德州儀器。但后來卻是德州儀器成了通信芯片產(chǎn)業(yè)里的英特爾，最主要的原因還是在于摩托羅拉擁抱了逆時(shí)代潮流的封閉政策。
據(jù)蔡國雄介紹，以前摩托羅拉的手機(jī)半導(dǎo)體按規(guī)定只能供應(yīng)給本公司的手機(jī)部門，不可供給其他手機(jī)商。在摩托羅拉一家獨(dú)大的模擬時(shí)代，這一策略有利
于延續(xù)壟斷地位；但到了數(shù)字時(shí)代，當(dāng)市場已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)競合游戲階段，摩托羅拉依然錯(cuò)誤的繼續(xù)該策略。結(jié)果，諾基亞、愛立信等手機(jī)商在被摩托羅拉拒絕之后，
轉(zhuǎn)向了自己不做手機(jī)的德州儀器，成就了后者的輝煌。
1999年之后，摩托終于意識(shí)到開放平臺(tái)是大勢所趨，于是與中國企業(yè)達(dá)成聯(lián)盟，將自己的手機(jī)半導(dǎo)體供應(yīng)給國產(chǎn)手機(jī)廠商，扶持中國的手機(jī)產(chǎn)業(yè)。但這一策略最后也因國產(chǎn)手機(jī)敗退而收效甚微。
1995年以后，摩托羅拉半導(dǎo)體部門始終處于虧損狀態(tài)。2001年摩托羅拉遭遇到公司成立70多年來的首次虧損，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的虧損就占到了
1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托羅拉半導(dǎo)體業(yè)務(wù)不僅銷售額已不在全球前10名之內(nèi)，而且運(yùn)營虧損高達(dá)15億美元，占到整個(gè)公司虧損額的4
/5。股東們向高爾文家族施加壓力要求賣掉這塊業(yè)務(wù)。2003年10月，盡管老高爾文反對，但摩托羅拉還是倒貼2億多美元，將半導(dǎo)體業(yè)務(wù)拆分成獨(dú)立的公司
飛思卡爾(Freescale)。獨(dú)立后的第2年，飛思卡爾就從凈虧3.7億美元轉(zhuǎn)為贏利2.1億美元，并在紐交所成功上市，2005年其凈收入又?jǐn)U大到
5.63億美元。2006年，私人股權(quán)基金黑石集團(tuán)最終以176億美元的適中價(jià)格將飛思卡爾攬入懷中，此時(shí)距離摩托羅拉拋出全部飛思卡爾股權(quán)不過兩年時(shí)
間。
摩托羅拉作為芯片巨人的衰敗，與其通信業(yè)內(nèi)的敗局異曲同工，都是因?yàn)樵谕ǔ援a(chǎn)業(yè)鏈的野心之下，習(xí)慣性地?fù)肀Х忾]的技術(shù)或產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，而沒有看到一個(gè)開放的、標(biāo)準(zhǔn)化的、產(chǎn)業(yè)協(xié)作時(shí)代的到來，最后被擅長在開放合作中贏利的后起之秀所超越。
應(yīng)該說，摩托羅拉犯下上述錯(cuò)誤雖然在今天看來不可思議，卻有著其歷史必然性。早期的摩托羅拉作為半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、集群通信、汽車電子工業(yè)的開
創(chuàng)者，在這些當(dāng)時(shí)最前沿的“高科技領(lǐng)域”都處于絕對領(lǐng)先地位。摩托羅拉以舍我其誰的技術(shù)創(chuàng)新就可以創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)市場，并在一個(gè)個(gè)“供給創(chuàng)造需求”的市
場中引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的方向和潮流。幾十年的霸主地位難免會(huì)讓公司內(nèi)部長期沉迷于技術(shù)創(chuàng)造的精英工程師形成一種自負(fù)的幻覺：一旦我用尖端技術(shù)引領(lǐng)或開創(chuàng)一個(gè)新工
業(yè)，市場自然就會(huì)跟我走，至于市場本身的變化可能，不需要摩托羅拉花很多時(shí)間去研究。
這種“孤立看待技術(shù)而輕視市場”的幻覺不僅體現(xiàn)于通信終端和設(shè)備領(lǐng)域，更登峰造極地體現(xiàn)于其慘痛的“銥星”項(xiàng)目之中。這次，摩托創(chuàng)造出一個(gè)經(jīng)典的技術(shù)與市場錯(cuò)位的案例——技術(shù)上的唯美奇跡與市場中的無用廢物。
銥星：技術(shù)自負(fù)與市場幻覺
2001年的一天，蔡國雄接到他的老板從總部打來的一個(gè)電話：“Patrick(指蔡)，你能不能在6個(gè)星期之內(nèi)給我5億美元？”蔡國雄不由一
驚。作為摩托羅拉全球資深副總裁兼亞太區(qū)財(cái)務(wù)策略總監(jiān)，他手中有兩個(gè)“錢倉”，一個(gè)在新加坡，一個(gè)在中國。新加坡的錢倉之前已經(jīng)因?yàn)楸M數(shù)向總部輸血幾乎“
空了”，這次他只好找賴炳榮商量。賴炳榮又找到生產(chǎn)基地所在的天津市，爭取到了各部委的配合，在摩托羅拉全球最困難的時(shí)候，特事特辦的從中國區(qū)利潤中拿出
5億美元支援總部。之后兩年間，摩托羅拉中國又先后拿出10億美元支援總部。
當(dāng)時(shí)的摩托羅拉究竟發(fā)生了什么災(zāi)難需要這么多錢？答案大部分在于“銥星”。2000年8月，銥星公司申請破產(chǎn)，摩托羅拉損失50億美元。禍不單
行，2001年在土耳其，摩托羅拉因兩年前投資一家名為Telsim的無還債能力的電信公司而遭資產(chǎn)詐騙損失20億美元。摩托全球陷入困境。“兒子需要救
爸爸了。”賴炳榮說。
“銥星”(Iridium)早已作為一個(gè)經(jīng)典的MBA案例被連篇累牘的剖析，本文只想涉及摩托羅拉在這樣一個(gè)空中樓閣式科技項(xiàng)目上所體現(xiàn)出的迷戀尖端技術(shù)的傾向，和市場分析意識(shí)的驚人匱乏。
“銥星”計(jì)劃基于摩托內(nèi)部工程師們的一個(gè)恢弘構(gòu)想：搭建一個(gè)低軌道衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，覆蓋包括南北極及各大海域的整個(gè)地球，使人類在地球上任何“能見到
天空的地方”都可以進(jìn)行無縫隙的永不中斷的通信聯(lián)絡(luò)，打造“真正意義上的全球通”。除了銥星計(jì)劃，摩托還啟動(dòng)了另一個(gè)名為“Teledesic
LLC”的衛(wèi)星計(jì)劃，用以傳輸聲音、數(shù)據(jù)和手持設(shè)備的高速互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。
以衛(wèi)星通信超越地面移動(dòng)通信，是一次巨大的賭局。如果衛(wèi)星通信后來真的成了氣候，摩托羅拉也將越過第二代地面通信技術(shù)，直接由模擬時(shí)代的霸主晉
升為衛(wèi)星通信時(shí)代的壟斷者。而對于動(dòng)輒能開創(chuàng)一個(gè)新工業(yè)的摩托羅拉和高爾文家族來說，在別人看來超乎想象的構(gòu)想從來不足畏，它非常擅長以這種路徑從一個(gè)工
業(yè)躍遷到另一個(gè)更有未來的工業(yè)。而且放眼全球，當(dāng)時(shí)只有摩托羅拉有技術(shù)能力和財(cái)力牽頭搞銥星系統(tǒng)。因此老高爾文決定上馬銥星，絕不僅僅是出于商業(yè)利益考慮
——高爾文家族素有造福全人類的夢想，銥星也承載了老高爾文天降大任的使命感。
摩托羅拉的這一構(gòu)想的確有其合理性。1987年“銥星”計(jì)劃提出時(shí)，移動(dòng)電話的全球普及率還不到10%，不僅網(wǎng)絡(luò)和終端普及率低，通話地域有
限，而且最先商用的GSM網(wǎng)間漫游和切換時(shí)也時(shí)常因技術(shù)原因而發(fā)生掉線、失真等故障。一旦銥星成功，人類就將一步跨越到最高級(jí)的通信時(shí)代，摩托將再次澤被
全人類。
“銥星”1991年正式立項(xiàng)，對于這個(gè)耗資數(shù)百億美元的項(xiàng)目，摩托羅拉表現(xiàn)出其自負(fù)和刻舟求劍式的思維。美國“雷鳥”商學(xué)院
(ThunderBird)后來的一份研究報(bào)告稱，摩托羅拉花在銥星項(xiàng)目技術(shù)與商業(yè)可行性論證上的時(shí)間僅僅1年——從1987年底到1988年
底，1989年秋，老高爾文便在公司內(nèi)部宣布將上馬銥星。1990年初，摩托成立了由20名精英組成的銥星項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
事后證明，摩托羅拉既沒有預(yù)見到第二代數(shù)字移動(dòng)通訊會(huì)很快以非常簡單的技術(shù)手段解決網(wǎng)絡(luò)漫游問題：隨著基站鋪設(shè)速度的指數(shù)式增長，GSM網(wǎng)絡(luò)能
以比銥星低得多的成本實(shí)現(xiàn)幾乎覆蓋全球的自由通信；它也沒有意識(shí)到一個(gè)常識(shí)，手機(jī)用戶絕大部分是在建筑物內(nèi)或車內(nèi)通話，而非那些人跡罕至的“能見到天的地
方”。據(jù)報(bào)道，早在1990年代初就有一位運(yùn)營商的高管曾經(jīng)提醒過摩托羅拉，運(yùn)營商不可能賣出這種“用戶必須首先將自己置于在電話天線和衛(wèi)星之間沒有任何
障礙物的地點(diǎn)才能順利使用”的電話。
摩托羅拉也高估了自己實(shí)現(xiàn)銥星構(gòu)想的效率。原計(jì)劃于1995年投入運(yùn)營的銥星系統(tǒng)，由于技術(shù)太復(fù)雜和融資等方面的原因，直到1998年11月才
投入運(yùn)營。在這期間，全球移動(dòng)電話的普及率快速提升，1992年是超過25%，2000年是超過45%。早期的技術(shù)問題也早已得到解決，“人們需要銥星”
的理論基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)都已經(jīng)不復(fù)存在，摩托羅拉早就應(yīng)該“壯士斷腕”及時(shí)止損。
但摩托羅拉卻選擇繼續(xù)堅(jiān)守這個(gè)已經(jīng)明顯不合時(shí)宜的“讓地球村真正變小”的技術(shù)理想。歷時(shí)12年，耗資50多億美元，由66顆衛(wèi)星組成的銥星系統(tǒng)
正式投入商業(yè)運(yùn)營后，摩托羅拉原本預(yù)期到1998年底擁有5萬用戶，但卻僅有1萬用戶愿意買單，直到其破產(chǎn)時(shí)也只有5.5萬名用戶。銥星一年的運(yùn)營維護(hù)費(fèi)
用高達(dá)數(shù)億美元，要想實(shí)現(xiàn)贏利最少需要65萬個(gè)用戶。
摩托羅拉原本預(yù)計(jì)到2000年銥星收入將達(dá)到26億美元，但1999年第一季度，銥星虧損已達(dá)5.05億美元。2000年3月，美國聯(lián)邦破產(chǎn)法
院宣布背負(fù)40多億美元債務(wù)的銥星公司破產(chǎn)，留下一堆至今還沒有結(jié)果的財(cái)務(wù)官司和66顆在太空游蕩的美麗衛(wèi)星。而此后，由于種種后文將述及的原因，直到
2001年，擁有銥星公司17.7%股份的摩托羅拉才從這個(gè)巨大的無底洞中抽身。
今天的銥星在被一家私人股權(quán)基金以不到當(dāng)初投資額1%的低價(jià)買下，擁有了超過20萬用戶和近3億美元的營業(yè)額，似乎開始起死回生，但這一切已經(jīng)與摩托羅拉無關(guān)了。
從技術(shù)角度看，銥星系統(tǒng)是真正的科技精品。“我常常想，我們這些被稱為高科技的互聯(lián)網(wǎng)公司做的東西和銥星系統(tǒng)相比，簡直就像是玩具。
”Google公司研究員吳軍在Google黑板報(bào)上感嘆到。但從商業(yè)的角度，銥星卻是不折不扣的“在錯(cuò)誤時(shí)間認(rèn)準(zhǔn)錯(cuò)誤市場投入的錯(cuò)誤產(chǎn)品”。其根源正在
于以技術(shù)而非市場驅(qū)動(dòng)的摩托過度為“工程師文化”主導(dǎo)，沒有學(xué)會(huì)從用戶和市場需求的角度來反求技術(shù)戰(zhàn)略，而是習(xí)慣于從技術(shù)藍(lán)圖出發(fā)去勾畫市場。當(dāng)它在技術(shù)
判斷上出現(xiàn)重大偏差時(shí)，遭到市場的懲罰也就不奇怪了。
摩托羅拉就像一篇《警世通言》，它告訴人們，一家公司如何在達(dá)到頂峰之后，因?yàn)槠涑晒Χ晕颐允А?
摩托自1990年代中期開始盛極而衰，為挽回頹勢，摩托在此后10年間也進(jìn)行了兩場大規(guī)模的改革自救，但遺憾的是，兩次都不得要領(lǐng)，甚至適得其反。
“走入‘地雷陣’之后，公司需要一個(gè)強(qiáng)力人物出來力挽狂瀾，但(摩托羅拉)卻用人不當(dāng)，使公司的頹勢越來越難以挽回。”賴炳榮沉重地回憶到。
“戰(zhàn)爭部落”和“獨(dú)立王國”
摩托羅拉于1928年由保羅·高爾文(Paul V. Galvin)及其兄弟約瑟夫·高爾文(Joseph
Galvin)創(chuàng)建，最初是一家汽車收音機(jī)小廠，兄弟二人將其發(fā)展為對講機(jī)、彩色電視機(jī)生產(chǎn)巨頭。羅伯特·高爾文(Robert L.
Galvin)繼承了父親和叔叔的衣缽，在任摩托羅拉CEO的27年間，進(jìn)入半導(dǎo)體和無線通信行業(yè)，將公司帶到輝煌的頂峰，在公司內(nèi)部被尊稱為“老高爾文
”。此后老高爾文的接任者、廣受好評(píng)的喬治·費(fèi)舍爾(George M.C.
Fisher)從1988年開始掌管公司，1993年跳槽到柯達(dá)公司。在摩托半導(dǎo)體部門服務(wù)33年的蓋瑞·吐克(Gary L.
Tooker)隨后出任CEO，但摩托內(nèi)部都知道，他只是一個(gè)過渡人物。老高爾文的兒子克里斯托夫·高爾文(Christopher J.
Galvin，小高爾文)掌權(quán)只是時(shí)間問題。事實(shí)上，如果不是摩托羅拉董事會(huì)覺得沒有工程學(xué)位的小高爾文太年輕，當(dāng)時(shí)47歲的他還會(huì)早于1997年繼位
CEO。
1997年，雖然摩托羅拉的營業(yè)收入達(dá)到297.94億美元，馬上就將突破300億大關(guān)，但連續(xù)兩年的稅前利潤卻高臺(tái)跳水：從1995年的
32.25億美元和1994年的24.37億美元高點(diǎn)上，下滑至18.16億美元，1996年也僅有17.75億美元。連續(xù)3年27%的營收增長也降低到
5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半導(dǎo)體行業(yè)的挫折，還有小高爾文不佳的運(yùn)氣：甫一上任便遇上了亞洲金融風(fēng)暴。
當(dāng)時(shí)摩托羅拉在亞洲經(jīng)營已有30年，員工人數(shù)曾經(jīng)超過4萬人，亞洲業(yè)務(wù)占其總營收的1/4，是除美國市場以外最重要的市場。因此，亞洲金融危機(jī)
讓摩托羅拉在1998年居然出現(xiàn)經(jīng)營虧損。雖然是一家典型的家族治理型企業(yè)，但作為上市公司，摩托羅拉內(nèi)部股權(quán)早被完全稀釋，來自股東各方和華爾街的力量
令摩托羅拉董事會(huì)成了有名的“聯(lián)合國”。當(dāng)業(yè)績大幅下滑，股價(jià)跳水，媒體開始抨擊，聯(lián)合國里便吵成一片。剛上任的小高爾文身上壓力重重。
媒體和華爾街對摩托羅拉的詬病主要集中在驕傲的工程師文化、內(nèi)斗不斷和濫用福利。這些指責(zé)很大程度上也確實(shí)是客觀存在的積弊。和1990年代早期的IBM、20世紀(jì)初的索尼等所有創(chuàng)造過一代王朝的企業(yè)一樣，危機(jī)暴露出摩托羅拉老邁的一面。
“傲慢使得摩托管理層不能識(shí)別更好的技術(shù)，不能判斷市場和消費(fèi)者需求的變化，其結(jié)果就是不合時(shí)宜的戰(zhàn)略、混亂的管理和糟糕的執(zhí)行力。”當(dāng)時(shí)的《商業(yè)周刊》報(bào)道說。
摩托羅拉也有“戰(zhàn)爭部落”(Warring
Tribes)之稱，那時(shí)候摩托有六大事業(yè)部，數(shù)十個(gè)規(guī)模介于1億—10億美元之間的業(yè)務(wù)部門。這些業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)、營銷和研發(fā)大權(quán)都被其主管們控制，他
們之間經(jīng)常相互競爭或拒絕合作。比如半導(dǎo)體事業(yè)部不愿生產(chǎn)其他事業(yè)部需要的芯片。當(dāng)系統(tǒng)事業(yè)部的數(shù)字設(shè)備賣出兩年之后，手機(jī)事業(yè)部才開發(fā)出與之兼容的數(shù)字
手機(jī)終端。技術(shù)在不斷融合，傳呼機(jī)和手機(jī)合而為一，計(jì)算與網(wǎng)絡(luò)接入都在無線化，芯片需要支持很多功能，但摩托羅拉各自為戰(zhàn)，而且繁冗的機(jī)構(gòu)設(shè)置往往令用戶
摸不著頭腦。由于長期的成功和輝煌，驕傲的摩托人習(xí)慣于對客戶發(fā)號(hào)施令，而不是傾聽客戶的聲音。
“摩托內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。”時(shí)任摩托
資深副總裁吉爾莫(Merle
Gilmore)說，摩托已經(jīng)脫離于這個(gè)快速反應(yīng)系統(tǒng)之外，原因是由于對技術(shù)變革、市場潮流和客戶的需求缺乏足夠的敏感和重視。
賴炳榮回憶他1995年來中國時(shí)，摩托在中國有4大業(yè)務(wù)，每一塊都是“獨(dú)立王國”，其主管都不需要聽他的。“他們每個(gè)人都有一個(gè)老板，但都不是
我，而是遠(yuǎn)在新加坡或美國。”最后他是在老高爾文和亞太區(qū)總裁揚(yáng)子(Richard W. Younts)的強(qiáng)硬支持下，才完成了對中國區(qū)的集中管理。
而關(guān)于摩托內(nèi)部的福利濫用程度，賴炳榮給記者講了一個(gè)故事。1992年，他的太太、摩托羅拉專業(yè)無線通信部亞太區(qū)總經(jīng)理高淑卿女士晉升為摩托全
球副總裁，他受邀參加晉升晚會(huì)。晚會(huì)上他看到很多高管的太太見到摩托羅拉副董事長、董事就直接抱怨說，“我的先生做得那么辛苦，我們家什么都沒有”。賴炳
榮當(dāng)時(shí)還是英特爾的高級(jí)副總裁，見到此場面倍感驚訝。輪到他發(fā)言時(shí)，他站起身來說：“我是從競爭對手來的，我非常驚訝于你們這種自由民主開放的氛圍，每個(gè)
人都可以暢所欲言地提要求，這在我們公司里是不可思議的。但在你們訴苦(cry)的時(shí)候，我想把我心底的話講出來。你們已經(jīng)很幸運(yùn)了，公司有這么好的環(huán)
境，應(yīng)該珍惜，而不應(yīng)該無止境的提要求，我覺得這已經(jīng)超出了常理。”也就是在這次宴會(huì)上，賴的直率和對中國市場的深刻見解打動(dòng)了摩托羅拉CEO費(fèi)舍爾，之
后花了1年多時(shí)間力邀他加盟出任摩托羅拉中國公司總裁。
客觀地說，摩托內(nèi)部的各自為政和高福利是保羅·高爾文和老高爾文時(shí)代留下的產(chǎn)物。高爾文家族管理企業(yè)最重要的傳統(tǒng)和價(jià)值觀便是對個(gè)人的尊重，賴
炳榮說，摩托很早便提出“individual, dignity and
titlement”(個(gè)人、尊嚴(yán)和權(quán)利)，并在企業(yè)內(nèi)充分民主授權(quán)，發(fā)揮每個(gè)人的向心力和積極性。對于達(dá)到一定級(jí)別的員工，摩托羅拉是要負(fù)責(zé)為其“養(yǎng)老
”的，當(dāng)時(shí)很多員工以一家三代都在摩托羅拉工作而自豪。
在摩托羅拉高速成長的階段，這一企業(yè)文化起到了非常正面的激勵(lì)效應(yīng)，很多天才的工程師得以施展才華，也推動(dòng)公司不斷攀登高峰。但當(dāng)外部環(huán)境使得
摩托羅拉進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的企業(yè)傳統(tǒng)便有些不合時(shí)宜。據(jù)說，在當(dāng)時(shí)，摩托羅拉的停機(jī)坪上往往停著超過5架飛機(jī)，以供資深副總裁以上的
高管出差候用。“那時(shí)候我們總部養(yǎng)了太多人，時(shí)機(jī)一不好，就養(yǎng)不起了。”高淑卿說。
“民主本身沒錯(cuò)，但也要規(guī)范，競爭無情，企業(yè)畢竟不是搞福利的，人也是有惰性的，必須要有堅(jiān)強(qiáng)而嚴(yán)厲的管理者。”賴炳榮說。
小高爾文“新政”
小高爾文上任之后，摩托羅拉的企業(yè)管理模式和文化都受到集中的質(zhì)疑，有人說摩托羅拉的管理水平還停留在1980年代。小高爾文也決心結(jié)束脫離時(shí)代的舊式貴族企業(yè)范式，打造一個(gè)“新的摩托羅拉”。
1998年3月，小高爾文和他的總裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司總部的12樓會(huì)議室里閉門兩星期，商議如何重現(xiàn)摩托的輝煌，兩人一致認(rèn)為公司需要一次全面的重建，因?yàn)槠湮幕蛢?nèi)部競爭已經(jīng)傷害到產(chǎn)品研發(fā)和客戶關(guān)系。
當(dāng)年4月，小高爾文在芝加哥麗茲·卡爾頓酒店對摩托羅拉50名高級(jí)管理者發(fā)布了他的計(jì)劃，他告訴手下，摩托羅拉將把以前獨(dú)立運(yùn)作各不相干的手
機(jī)、無線設(shè)備、對講機(jī)、尋呼機(jī)、衛(wèi)星和電纜調(diào)制解調(diào)器(cable
modems，通過有線電視網(wǎng)絡(luò)上網(wǎng)的機(jī)頂盒)等30個(gè)業(yè)務(wù)單元全都?xì)w到“通信企業(yè)集團(tuán)”(Communications
Enterprise)，并任命曾負(fù)責(zé)摩托羅拉歐洲業(yè)務(wù)的吉爾莫為該部門總裁，業(yè)務(wù)單元的高管向吉爾莫負(fù)責(zé)。這些業(yè)務(wù)占摩托羅拉1997年289億美元總
銷售額的2/3。
高爾文說，這樣做的目的是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“數(shù)字時(shí)代的摩托羅拉”，即不能再由著迷于制造出驚世產(chǎn)品的工程師主導(dǎo)，而應(yīng)該調(diào)動(dòng)所有員工的能量，同心協(xié)
力為人們創(chuàng)造易用的、互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品。他要求公司員工要“快速、敏捷、輕快、靈活”，銷售人員必須切實(shí)以服務(wù)客戶為導(dǎo)向。為鼓勵(lì)業(yè)務(wù)合作、創(chuàng)意分享和節(jié)
約開發(fā)成本，小高爾文對于高管層的業(yè)績考核不再以其自己部門的表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，而是與整個(gè)公司的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這一年，摩托羅拉史無前例的實(shí)施了15000人的
大裁員，占其員工總數(shù)的1/10，令公司內(nèi)部氣氛驟緊。
高爾文的另一個(gè)決定是擁抱互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)年7月，與通信企業(yè)集團(tuán)同時(shí)成立的還有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)與公司內(nèi)部所有業(yè)務(wù)合作，積極合作者將會(huì)得
到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。摩托羅拉內(nèi)部一度視互聯(lián)網(wǎng)為怪物，但現(xiàn)在它成為公司的戰(zhàn)略中心。摩托羅拉的芯片已經(jīng)內(nèi)置于手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)和掌上電腦，但摩托羅拉希望未來能在
所有的東西，包括鞋子、門把手、沙發(fā)等中內(nèi)置微處理器，把它們用無線技術(shù)無縫連接起來，使摩托羅拉的芯片能夠成為所有智能化產(chǎn)品的“數(shù)字DNA”。
不僅是芯片，摩托羅拉還想設(shè)計(jì)開發(fā)驅(qū)動(dòng)芯片的軟件，由一家硬件生產(chǎn)商向軟件商轉(zhuǎn)型。它投入數(shù)十億美金，新聘了超過3000名軟件工程師，預(yù)想其未來業(yè)務(wù)包括向汽車后座的人們提供網(wǎng)絡(luò)視頻下載服務(wù)。
此后不久，互聯(lián)網(wǎng)席卷了無線世界，1999年初，運(yùn)營商們計(jì)劃采購數(shù)百萬臺(tái)手機(jī)，其中智能手機(jī)和內(nèi)置瀏覽器的手機(jī)約占9%。同年，摩托與Sun
合作建設(shè)一個(gè)投資10億美元的專為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的無線通訊設(shè)備廠，并與雅虎、美國在線和亞馬遜簽約成為合作伙伴，這些網(wǎng)站都被植入摩托羅拉的手機(jī)內(nèi)置瀏覽器
收藏夾中。
1999年的業(yè)績表明，小高爾文此前兩年進(jìn)行的企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整取得了成功。這一年摩托羅拉銷售收入比1998年增長了5%，達(dá)到309億美
元，關(guān)鍵是獲得13億美元利潤，是1998年的375%。其在全球數(shù)字移動(dòng)電話的市場份額也從6%增長到11%。就連其連年虧損的半導(dǎo)體部門也在賣掉低端
業(yè)務(wù)后扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)贏利8100萬美元。2000年，摩托羅拉收入繼續(xù)增長至376億美元，全年利潤平均增長速度為35.7%。
小高爾文由“技術(shù)主導(dǎo)型”向市場與技術(shù)并進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。雖然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的順風(fēng)車，還有2萬人大裁
員的代價(jià)和7.5億美元的成本削減，但無論如何，董事會(huì)和華爾街最關(guān)心的股價(jià)從1998年10月的38美元上漲到1999年7月的100美元，再爬升到
2000年初的184美元。兩年前懷疑高爾文的人開始信任這個(gè)高爾文家族的第三代領(lǐng)導(dǎo)人將“重振摩托”。
泡沫后的寒冬
然而好景不長，網(wǎng)絡(luò)泡沫在2000年破裂。這年10月，摩托羅拉宣布其手機(jī)銷售量比上年同期僅增長了4%，并調(diào)低其第四季度和2001年的營收
預(yù)期。同月，效力摩托羅拉30年的第三號(hào)人物、通信集團(tuán)總裁吉爾莫辭職。形勢急轉(zhuǎn)直下，從2000年5月到2001年7月10日，摩托的股價(jià)從60美元跌
到16.75美元(2000年摩托有一次1:3的分股)，市值跌去了72%。
2001年第一季度，摩托出現(xiàn)了16年來的第一次虧損，虧損2.06億美元，手機(jī)、半導(dǎo)體等業(yè)務(wù)全面萎縮，其中主要的手機(jī)業(yè)務(wù)收入下降了
29%，市場份額只剩下了13%。這一結(jié)果比華爾街的最低預(yù)期還要糟糕，摩托羅拉的股票跌破8年以來的最低點(diǎn)。2001年全年，摩托羅拉收入僅為295億
美元，虧損7億美元。短短一年，股價(jià)下跌了3/4，市值從1330億美元縮水到370億美元，總裁兼COO格朗尼因健康原因辭職。
這年初，摩托羅拉從通用電氣和通用儀器公司(GI)得到兩位強(qiáng)援加盟，分別是負(fù)責(zé)個(gè)人通信部的麥克·扎菲羅夫斯基(Mike
Zafirovski)和負(fù)責(zé)寬帶部門的愛德華·布里恩(Ed Breen)，這兩位干將后來分別為摩托的RAZR
V3問世，和成功整合2000年花了170億美元收購的通用儀器(摩托歷史上最大一樁并購)而做出貢獻(xiàn)。扎菲羅夫斯基后來接任了格朗尼空出的總裁兼COO
一職。
2002年，摩托半導(dǎo)體部門第一次跌出了業(yè)界前十名的行列，占銷售總額18%的DSP芯片業(yè)務(wù)虧損達(dá)1500萬美元。7月，公司原來的二號(hào)人物
布里恩突然辭職前往泰科公司導(dǎo)致摩托羅拉股價(jià)跌了10%，令董事會(huì)很惱火。董事會(huì)一直有意讓布里恩擔(dān)任CEO，讓高爾文任董事長。2003年，在經(jīng)歷了令
人失望的上半年后，摩托羅拉在高爾文時(shí)代表現(xiàn)最出色的中國市場被諾基亞超過。股東們對于小高爾文在2002年得到1500萬美元獎(jiǎng)金感到氣急敗壞，而是否
剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的分歧則令雙方矛盾激化。
小高爾文拒絕考慮分拆業(yè)務(wù)，只是關(guān)閉了一些芯片生產(chǎn)車間，他認(rèn)為在產(chǎn)業(yè)低谷時(shí)出售是愚蠢的，他還準(zhǔn)備借芯片業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)他的無線互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是華爾街對摩托羅拉經(jīng)常提出的建議，華爾街認(rèn)為小高爾文的計(jì)劃好高騖遠(yuǎn)。
2003年，摩托股價(jià)跌到8美元以下，競爭對手諾基亞和高通的股價(jià)則在4年中分別上漲了544%和1100%。華爾街和投資者不斷指責(zé)小高爾文
“沒有制定出一個(gè)清晰的戰(zhàn)略”，而且有著“哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風(fēng)格”。壓力之下，2003年9月20日，摩托羅拉董事長兼CEO
小高爾文在與董事會(huì)發(fā)生爭論后宣布，“雖然我已經(jīng)取得了實(shí)際的效果，但是董事會(huì)和我在公司發(fā)展速度、戰(zhàn)略和在當(dāng)前復(fù)蘇階段的進(jìn)展等問題上觀點(diǎn)不一致。因
此，現(xiàn)在是我把指揮棒交給新的領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候了。”隨后無奈的離開了這家他服務(wù)了36年、由他的祖輩創(chuàng)建的企業(yè)。
小高爾文執(zhí)掌摩托羅拉6年，大大短于他的父親和爺爺，要評(píng)價(jià)他的功過是一件困難的事。
6年間，摩托羅拉股價(jià)跌去46%，股東們損失了16%的財(cái)富，道瓊斯工業(yè)指數(shù)同期卻上漲了50%。摩托羅拉在手機(jī)市場份額下跌到了13%，而對
手諾基亞則達(dá)到了35%。但實(shí)際上，無論是銥星立項(xiàng)還是錯(cuò)失數(shù)字技術(shù)、GSM，小高爾文都沒有直接責(zé)任，任期內(nèi)碰到亞洲金融危機(jī)和史無前例的網(wǎng)絡(luò)泡沫，也
限制了他的發(fā)揮空間。很明顯的不公在于，事實(shí)上2002年贏利3.14億美元以后，摩托羅拉似乎正在走出低谷，而且革命性產(chǎn)品“刀鋒”——RAZR
V3也是在小高爾文任期內(nèi)與扎菲羅夫斯基聯(lián)手打造出來的。但唯股價(jià)是瞻的華爾街拒絕給他足夠的時(shí)間。這一切后來都被他的接任者詹德(Ed
Zander)坐享其成。
小高爾文在技術(shù)方面仍然具有超乎常人的想象力，他驅(qū)動(dòng)摩托羅拉聚焦于無線互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，使摩托羅拉成為最早進(jìn)入遠(yuǎn)程信息處理的公司，這一業(yè)務(wù)如
今是思科的業(yè)務(wù)重心；他也是摩托羅拉探索生物科技的推動(dòng)者，他的設(shè)想是，摩托羅拉可以用它的無線和芯片技術(shù)為用戶創(chuàng)建一張基因密碼智能卡，以提供更好的醫(yī)
療保健服務(wù)。
盡管沒有給摩托羅拉帶來實(shí)質(zhì)性的成功，但在小高爾文辭職之后，公司的業(yè)績在2002年底已經(jīng)開始回暖。
騎士精神與華爾街
《商務(wù)周刊》訪問的大多數(shù)摩托羅拉人都認(rèn)為，同老高爾文和費(fèi)舍爾相比，小高爾文在戰(zhàn)略思維和魄力方面相對顯得平庸一些，他早期的左右副手也不及
老高爾文掌權(quán)時(shí)手下的人才能干。但他足夠努力，每天7點(diǎn)鐘就到辦公室，一直工作到深夜。在公司內(nèi)，他不打領(lǐng)帶，挽起襯衫袖子，黑色公文包里裝滿了摩托羅拉
的手機(jī)、傳呼機(jī)和對講機(jī)。他具有真切的危機(jī)感和緊迫感，以及變革的動(dòng)力，因?yàn)樗麖膬?nèi)心不愿意看到父輩的傳承毀于他的手上。
同時(shí)，他在任期間對摩托羅拉的手術(shù)至今也存有爭議。比如很多人認(rèn)為，如果他在摩托羅拉內(nèi)部解決半導(dǎo)體的扭虧問題，而不是分拆賣出，起死回生的飛
思卡爾至少會(huì)成為一個(gè)困難時(shí)期的“減震器”；又比如他2001年賣掉了集群通信業(yè)務(wù)的一個(gè)軍事業(yè)務(wù)部門，結(jié)果隨后的“9·11”令這塊資產(chǎn)數(shù)十倍地增值。
再比如1998年的組織架構(gòu)大調(diào)整中，為打破摩托羅拉內(nèi)部多年形成的各自為政文化，他授權(quán)吉爾莫管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)合在一起的通信企業(yè)集團(tuán)，但新的
組織架構(gòu)反而助長了官僚文化的盛行，以至于整個(gè)組織陷入混亂。通信企業(yè)集團(tuán)共有500名管理者，分布于手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和寬帶部門，約12名高級(jí)管理者向吉
爾莫直接匯報(bào)，很多高級(jí)經(jīng)理失去了財(cái)務(wù)大權(quán)，于是轉(zhuǎn)而把很多技術(shù)決策問題也訴諸吉爾莫，比如某個(gè)系列的手機(jī)應(yīng)該內(nèi)置哪款電路板或軟件代碼。結(jié)果可想而知，
決策過程往往會(huì)花費(fèi)數(shù)個(gè)星期。吉爾莫也得以有意無意的向他隱瞞手機(jī)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重形勢。
小高爾文在尋找集權(quán)和放權(quán)之間的微妙平衡上走了一些彎路。繼位之初，受其父親的“委托并信任執(zhí)行層”的傳統(tǒng)影響，他本人專注于公司愿景和戰(zhàn)略工
作。解雇了老朋友吉爾莫之后，小高爾文承認(rèn)1998年的組織調(diào)整“是一個(gè)錯(cuò)誤”。2001年，他一改往日溫情脈脈和大幅放權(quán)的管理方格，重新調(diào)整了公司架
構(gòu)，減少了一級(jí)管理層，并讓摩托的6大業(yè)務(wù)部門主管直接向他匯報(bào)，開始過問具體的業(yè)務(wù)層面，除了每周會(huì)見業(yè)務(wù)主管，他還花大量的時(shí)間召開會(huì)議要求每一名高
管通力合作，“現(xiàn)在，我不再那么相信人了。”他說。但由于他過于頻密的召布里恩議事，導(dǎo)致后者感到無法工作，而突然辭職。
此外，比較一致的觀點(diǎn)認(rèn)為，小高爾文的決斷力不足，造成摩托行動(dòng)遲緩。“他是一個(gè)過于深思熟慮的人。”一位前高管對《商務(wù)周刊》說。最明顯的三
個(gè)例證是，早在1998年初，摩托半導(dǎo)體事業(yè)部總裁便建議高爾文賣掉一部分生產(chǎn)老一代芯片的業(yè)務(wù)，以便提高利潤率并專注于核心產(chǎn)品。直到1999年夏天，
高爾文才批準(zhǔn)此項(xiàng)買賣。高爾文擔(dān)心的問題有，交易會(huì)為摩托增加一個(gè)競爭對手嗎？員工們對交易怎么想？他讓下面的人解答他的擔(dān)心，所有這些過程都耗費(fèi)了時(shí)
間、資源和精力。同樣早在1999年底，吉爾莫等便建議他壯士斷腕，放棄銥星這個(gè)已經(jīng)耗費(fèi)了50億美元的無底洞項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)銥星公司已經(jīng)申請破產(chǎn)，清算談判
處于中斷之中。但高爾文直到1年之后的2000年11月才最終放棄這個(gè)項(xiàng)目，使得摩托羅拉多損失了數(shù)十億美元。知情者說，他認(rèn)為維護(hù)摩托羅拉的形象很重
要，并且摩托羅拉需要為銥星的風(fēng)險(xiǎn)投資者們共進(jìn)退。還有一個(gè)例證是，很多人認(rèn)為，2003年金稻草一般的RAZR
V3手機(jī)就已經(jīng)可以上市了，但不知為何小高爾文和扎菲羅夫斯基遲遲沒有發(fā)布。
“如果V3早幾個(gè)月上市，說不定他就不會(huì)下課了。”原摩托(中國)手機(jī)業(yè)務(wù)部員工李靜說。
在人品上，小高爾文是一個(gè)公認(rèn)的古典紳士式的謙謙君子。在困難時(shí)期，摩托最需要的實(shí)際是一位富有侵略性和攻擊性的鐵腕領(lǐng)導(dǎo)人，來打破內(nèi)部的官僚文化，重振創(chuàng)業(yè)精神。而高爾文家族素有紳士家教和重視研究而輕視行動(dòng)的傳統(tǒng)，在競爭白熱化的科技產(chǎn)業(yè)，這種傳統(tǒng)不合時(shí)宜。
但應(yīng)該說，小高爾文的下課很大程度上是一種矛盾爆發(fā)的替罪羊。這一矛盾就是家族治理企業(yè)的長期戰(zhàn)略思維，及其尊崇的貴族形象、騎士精神(比如堅(jiān)
守銥星到最后時(shí)刻)，與華爾街以股價(jià)為指揮棒的短期經(jīng)營理念之間不可調(diào)和的分歧。小高爾文離職當(dāng)天摩托股價(jià)漲了5.05%即是證明。
小高爾文在2002年底曾對中國媒體抱怨，他是一家公眾上市公司的CEO，又必須捍衛(wèi)其家族事業(yè)的聲譽(yù)。但投資者卻不在乎這些，他們唯一的要求是盡快砍掉不掙錢的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)贏利。“如果對華爾街的命令聽從得稍慢，他們就會(huì)質(zhì)疑你的能力和戰(zhàn)略。”小高爾文充滿情緒地說。
時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，摩托羅拉這樣一家股權(quán)早已分散化的企業(yè)仍然維持著家族世襲治理，本身就是一個(gè)化石般的奇跡現(xiàn)象。同樣的時(shí)間段里，即使是老高爾文掌權(quán)，恐怕也難以在華爾街的高壓下，在全球電信業(yè)的蕭條中再現(xiàn)他20世紀(jì)所創(chuàng)造的傳奇。
得份額，失利潤
小高爾文退位時(shí)，高爾文家族占摩托羅拉的股份已減少到2.5%，其在公司的威信已然無法與老高爾文時(shí)代相比。
當(dāng)時(shí)，華爾街認(rèn)為摩托羅拉衰敗的主要原因在于小高爾文作為家族產(chǎn)業(yè)的第三代傳人，對摩托羅拉的個(gè)人感情使他不可能對公司做出真正觸及根本的變
革，比如他在剝離芯片業(yè)務(wù)和銥星項(xiàng)目上就公然違逆董事會(huì)的功利性意志。因此，董事會(huì)在華爾街的壓力下決定徹底結(jié)束高爾文家族對摩托75年的統(tǒng)治，效法
IBM引入郭士納，從外部空降一名CEO。這樣，之前被很多公司內(nèi)部人看好的被昵稱為“麥克Z”的扎菲羅夫斯基就被作為小高爾文的嫡系而排除在CEO候選
人之外。2005年1月，“麥克Z”離開摩托，加盟北電。
同時(shí)，董事會(huì)認(rèn)為摩托羅拉在主營業(yè)務(wù)手機(jī)上的落敗，主要原因是公司內(nèi)部封閉的工程師文化太重，沒能適應(yīng)手機(jī)市場由技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場拉動(dòng)的大勢，因此決定尋找一位懂得市場的CEO，使摩托羅拉跟上時(shí)代。
曾在Sun公司任總裁兼COO的私人股權(quán)基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650萬美元的摩托羅拉CEO一職，當(dāng)天摩托羅拉股價(jià)即上漲了4%。但今天大多數(shù)人都同意，這樣一位夸夸其談、善于討好華爾街的“營銷型”明星CEO，并不適合這家公司。
實(shí)際上小高爾文下課前后，摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)已有起色。就在小高爾文宣布離職的2003年第三季度，摩托羅拉手機(jī)事業(yè)部一口氣推出了17款新產(chǎn)
品，推動(dòng)手機(jī)業(yè)績較上年同期增長34%。第四季度更同比增長了51%。小高爾文在任時(shí)非常強(qiáng)調(diào)研發(fā)，引入供應(yīng)鏈管理，和“麥克Z”一起打造了“刀鋒”—
RAZR V3。詹德上任后的2004年，RAZR
V3正式上市。在手機(jī)行業(yè)似乎已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)快速反應(yīng)的、無差別的、不再講究革命性創(chuàng)新的組件化世界，卓爾不群的RAZR反而獲得了巨大成功，成為開啟翻蓋
手機(jī)的新時(shí)代經(jīng)典產(chǎn)品。
這款“金稻草”產(chǎn)品的大賣，讓2004年摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)的銷售額再次大長了53%，運(yùn)營利潤更增長了257%。也使整個(gè)摩托羅拉的營業(yè)額比
2003年增長了35%，達(dá)到313億美元。詹德信心漲棚，他向員工宣布：“我們雖是亞軍，但已今非昔比，現(xiàn)在，我們的目標(biāo)是第一名，我們要讓RAZR在
全球賣出5億部！”
此后，詹德走出了一步致命的臭棋。他和手機(jī)部門負(fù)責(zé)人蓋里科斯(Ron Garriques)在內(nèi)部提出，摩托羅拉要“一千天重奪全球市場第一”。要知道，當(dāng)時(shí)摩托羅拉的市場份額約為15%，而諾基亞已經(jīng)超過了30%。
狂熱的市場份額訴求下，摩托羅拉發(fā)動(dòng)了一場“決戰(zhàn)”——通過不斷降價(jià)讓自己重返市場份額的老大位置。中國是這場大戰(zhàn)的主戰(zhàn)場之一，很多人都記憶
猶新：摩托羅拉手機(jī)成為了價(jià)格“跳水冠軍”，最為經(jīng)典的V3定價(jià)由2004年的超過6000元，降到2006年的1200元左右。而在歐美市場，它更由
500美元降到不足50美元。
陳浩介紹，摩托羅拉在中國和移動(dòng)運(yùn)營商進(jìn)行定制手機(jī)的渠道合作方面也很積極，這一方面導(dǎo)致其傳統(tǒng)分銷渠道商的不滿(因?yàn)檫\(yùn)營商定制手機(jī)的售價(jià)大大低于賣場)，由于各省運(yùn)營商的補(bǔ)貼力度不同，也造成了摩托羅拉手機(jī)串貨套機(jī)、快速貶值的現(xiàn)象。
今天來看，用無節(jié)制的大降價(jià)去換取市場份額的戰(zhàn)略至少導(dǎo)致了四大惡果。首先是犧牲利潤，截至2005年，諾基亞手機(jī)運(yùn)營利潤率為17.8%，遠(yuǎn)
高于摩托羅拉的11%。“這種自殺式的降價(jià)簡直是殺敵八百，自損一千。”一位摩托羅拉集群通信部門的員工說。其次，大降價(jià)傷害了消費(fèi)者的利益和對摩托的品
牌忠誠度，因?yàn)闆]有人愿意看到自己剛剛買的象征“至尊身份”的高端產(chǎn)品迅速貶值為大路貨。再次，一款殺手級(jí)產(chǎn)品的價(jià)格領(lǐng)跌對于其他的MOTO產(chǎn)品，比如多
媒體手機(jī)KRZR及類似于黑莓的Q系列來說無異于一場災(zāi)難。最后，V3在市場份額上的不斷增長使摩托羅拉的手機(jī)研發(fā)變得功利，此后的幾年間，多款MOTO
機(jī)型實(shí)際可算是V3的改進(jìn)版，人稱“千機(jī)一面”。而諾基亞則用多款手機(jī)系列全面出擊，并笑到最后。
令詹德和華爾街開心的是，摩托羅拉的市場份額和股價(jià)的確在上升。整個(gè)2005年，摩托羅拉每個(gè)季度的財(cái)報(bào)中，手機(jī)出貨量都保持高增長，全年出貨
量增長了40%。其市場份額也由2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%。到2006年第二季度，摩托羅拉手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到5190萬
臺(tái)，全球市場份額達(dá)到22%。
但同時(shí)，摩托羅拉的營業(yè)毛利下降到2006年第四季度的4.4%，是一年前的一半不到，而同期諾基亞的營業(yè)毛利則達(dá)到了10%以上。該季度摩托
羅拉賣出了6570萬臺(tái)手機(jī)，同比增長了47%。但用營業(yè)毛利除以手機(jī)數(shù)量可以得出，每臺(tái)手機(jī)的毛利僅為5.19美元，這顯然不足以補(bǔ)償手機(jī)的設(shè)計(jì)、研發(fā)
投入。
這樣的增長注定是無法持續(xù)的。到2007年第三季度，摩托羅拉利潤同比下降94%，手機(jī)部門銷售下降36%至45億美元，運(yùn)營虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1.38億美元。2007年11月，三星以14.5%的市場份額超過摩托(13.1%)。
“明星”CEO詹德
2005年1月，詹德實(shí)施以“無縫移動(dòng)”(Seamless
Mobility)為核心的全球架構(gòu)重組，成立手機(jī)業(yè)務(wù)部、通訊網(wǎng)絡(luò)部、政府與企業(yè)事業(yè)部、家庭聯(lián)網(wǎng)部這四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。詹德宣布，“無縫移動(dòng)”的目標(biāo)是無
論在何時(shí)何地，使用何種技術(shù)，不同網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備之間都能實(shí)現(xiàn)順暢的連接和運(yùn)行。比如摩托羅拉想要開發(fā)一種名為“iRadio”的軟件，使用戶可以通過手機(jī)定
制廣播節(jié)目，當(dāng)用戶駕車時(shí)就可以通過適配器和藍(lán)牙技術(shù)聽自己喜歡的歌曲。在詹德描繪的愿景中，摩托羅拉公司分業(yè)務(wù)、設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)三個(gè)層面向“無縫移動(dòng)”靠
攏，為全面占有移動(dòng)通信市場做準(zhǔn)備。
明眼人可以看出，詹德的這套“無縫移動(dòng)”方案和小高爾文的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略相比沒什么新內(nèi)容，只不過小高爾文當(dāng)時(shí)的構(gòu)想還有一個(gè)實(shí)實(shí)在在的支撐——芯片業(yè)務(wù)。
雖然在戰(zhàn)略規(guī)劃方面幾無建樹，但詹德在做秀式營銷和討好華爾街方面的才華超過摩托之前的任何一任CEO。人們都在津津樂道于以工程師文化聞名的
摩托羅拉CEO可以騎一輛黃色自行車亮相拉斯維加斯CES消費(fèi)電子展，以表明他將推出“酷炫”(wickedly
cool)的產(chǎn)品；他可以在股東大會(huì)上用喬布斯的頭像做背景，然后故弄玄虛的掏出一只iPod，再掏出一只MOTO手機(jī)，告訴臺(tái)下觀眾他要把他最喜歡的這
兩個(gè)產(chǎn)品合二為一。這一構(gòu)想的產(chǎn)物就是后來反響平平的ROKR手機(jī)。
詹德更像社會(huì)活動(dòng)家，剛到摩托羅拉時(shí)他經(jīng)常提起電話就打給微軟CEO鮑爾默、喬布斯等業(yè)界領(lǐng)袖開談生意，他宣稱要和微軟、蘋果、雅虎和
Cingular等公司合作，一度令下屬們崇拜不已，感嘆來者不凡。但令他們失望的是，這樣的合作總是沒有下文，唯一有下文的是和“最不具備合作精神”的
蘋果公司合作，結(jié)果很多人說詹德被喬布斯耍了：本來是兩家公司合作打造一款革命性的音樂手機(jī)，但后來聯(lián)合推出的ROKR上，除了iTune軟件之外看不到
任何iPod的痕跡。
“iPod的核心優(yōu)勢是大存儲(chǔ)量和觸摸式界面，詹德集成iTune，除了可以幫蘋果賣它的網(wǎng)上音樂之外，對摩托羅拉沒什么用處，根本沒有抓住
iPod的精髓。”原摩托手機(jī)業(yè)務(wù)部員工李靜說。1年之后的2007年，蘋果推出了自己的iPhone。一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沒有之前與摩托羅拉的合
作，iPhone研發(fā)完成的日子會(huì)推遲。
在業(yè)務(wù)剝離的魄力方面，詹德也遠(yuǎn)比小高爾文更得董事會(huì)之心。2003年底摩托羅拉剝離掉年銷售額74億美元的芯片業(yè)務(wù)后，2006年4月，詹德
又把汽車電子業(yè)務(wù)賣給德國輪胎生產(chǎn)商大陸馬(Continental)公司。這一業(yè)務(wù)包括傳感器等電子設(shè)備，由摩托羅拉1920年代最早的業(yè)務(wù)——汽車收
音機(jī)演變而來。當(dāng)時(shí)摩托羅拉是世界汽車工業(yè)最大的電子設(shè)備供應(yīng)者，詹德對此的解釋是摩托要專注于“無縫移動(dòng)”戰(zhàn)略。
更具破壞性的是，詹德“摒棄”了摩托羅拉的工程師文化。他主政下的摩托羅拉不再是技術(shù)專利的溫床，詹德更傾向于直接向外界購買專利或公司。雖然
擁有工程學(xué)位，但詹德對技術(shù)基本上沒有熱情，他終止了生物科技芯片的研發(fā)。2000年時(shí)，摩托羅拉還與IBM和GE等一起位列美國專利申請排行榜前列，而
到了2005年，摩托羅拉在這個(gè)榜單上已經(jīng)下滑到第34位。詹德公開宣稱，現(xiàn)代科技公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要的是10%的技術(shù)加上90%的外交手段。
詹德的一個(gè)過人本事是隨時(shí)隨地都保持“一英里寬的笑臉”。與小高爾文不同，他與媒體保持著開放而友好的關(guān)系。一些記者能隨時(shí)采訪到他，但事后記
者們發(fā)現(xiàn)這位毫不拒斥媒體的CEO兜圈子的本事大得驚人，往往高談闊論半小時(shí)還沒有觸及到正題。2006年第四季度，價(jià)格戰(zhàn)的惡果讓摩托當(dāng)季利潤下降
48%，摩托宣布裁員3500人后，手機(jī)部門負(fù)責(zé)人蓋里科斯也宣布辭職。但詹德居然在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上說他對公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)很滿意：“回顧去年一年，我很滿意
我們的進(jìn)步，我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)固，收入增長強(qiáng)勁，在許多領(lǐng)域達(dá)到或超出我們的預(yù)期目標(biāo)。”
《福布斯》雜志當(dāng)時(shí)撰文諷刺道：“他和我們是一個(gè)星球的嗎？他說這番話的時(shí)候看過他交出的財(cái)報(bào)數(shù)字嗎？他是不是在拉斯維加斯(指CES消費(fèi)電子展上)騎車時(shí)摔糊涂了？”
平臺(tái)之亂
除了愚蠢的價(jià)格戰(zhàn)，占摩托羅拉總收入70%的手機(jī)業(yè)務(wù)在詹德手上能跌到今天不到10%的全球市場份額，重要的原因還有三個(gè)。一個(gè)是缺乏技術(shù)規(guī)劃能力，導(dǎo)致手機(jī)操作系統(tǒng)平臺(tái)戰(zhàn)略混亂不堪，另一個(gè)是錯(cuò)失3G，還有一個(gè)原因則是在中國這個(gè)世界上最大的手機(jī)市場完敗于諾基亞。
“手機(jī)的功能和易用性最重要，這也是iPhone的成功之處，而摩托羅拉手機(jī)最大的問題是界面和軟件不好，導(dǎo)致它的功能和易用性差。”水清木華
電信研究總監(jiān)沈子信介紹說，1987年，摩托羅拉和諾基亞、西門子等共同組建了合資公司Symbian，研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)。但2003年，摩托突然退出
Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技術(shù)的手機(jī)。2004年，摩托羅拉又開始采用微軟的Windows
Mobile系統(tǒng)，其Q系列即是采用該系統(tǒng)。2006年，摩托收購AJAR應(yīng)用平臺(tái)開發(fā)商TTPcom，但同時(shí)，它又擁抱Linux平臺(tái)，先后嘗試或主攻
Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。
“摩托號(hào)稱自己是Linux，但實(shí)際上是‘偽開源平臺(tái)’，第三方的擴(kuò)展軟件經(jīng)常無法自由加裝，兼容性也差。
”Frost&Sullivan(中國)分析師程鐵剛對《商務(wù)周刊》說。在輾轉(zhuǎn)了幾年之后，摩托羅拉仍沒有確定其平臺(tái)戰(zhàn)略。2007年10月，摩
托羅拉收購UI控股公司50%的股權(quán)。UIQ是Symbian之上的一個(gè)軟件平臺(tái)，摩托又回到了Symbian陣營，但同時(shí)表示也要跟蹤Google的
Android平臺(tái)。
“現(xiàn)在，我們內(nèi)部完全沒有一個(gè)技術(shù)路線的規(guī)劃，每一個(gè)平臺(tái)都沒有被徹底開發(fā)，還沒有出來完整的產(chǎn)品線，就又被廢棄了。這跟決策層經(jīng)常搖擺不定有
關(guān)，換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之后，又廢棄現(xiàn)在這個(gè)，拾起原來扔掉的東西。”李靜舉例說，“比如有一年原飛思卡爾的CTO，是學(xué)化學(xué)的，對手機(jī)業(yè)務(wù)根本就不懂，分拆之
后就讓他來做摩托CTO了。”
智能手機(jī)強(qiáng)調(diào)的是通過軟件進(jìn)行第三方功能的擴(kuò)展，這要求操作系統(tǒng)要有良好的兼容性和統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范。混亂的平臺(tái)戰(zhàn)略使得摩托的手機(jī)產(chǎn)品線極其復(fù)
雜，幾百款手機(jī)產(chǎn)品使用相互競爭的平臺(tái)和不同的用戶界面，也造成大量的資源浪費(fèi)。而且其軟件難以成熟，經(jīng)常導(dǎo)致死機(jī)等問題。其V710機(jī)型等手機(jī)還因質(zhì)量
問題而召回，數(shù)據(jù)顯示摩托手機(jī)的返修率是諾基亞的2倍。
與摩托羅拉相對應(yīng)，諾基亞則是多年來一直深耕于Symbian平臺(tái)，使得其手機(jī)在研發(fā)成本、軟件性能和用戶界面上都優(yōu)于摩托羅拉。幾年下來，摩托羅拉在智能手機(jī)被諾基亞把差距越拉越大。
V3的巨大成功所掩蓋的問題，除了上述手機(jī)研發(fā)的高成本驅(qū)動(dòng)和平臺(tái)混亂之外，還有摩托羅拉在3G市場的延拓。2007年，全球范圍內(nèi)最受歡迎的
是多媒體3G手機(jī)，詹德在位時(shí)，摩托羅拉卻忙著推出好幾款V3的改進(jìn)機(jī)型，也因此而錯(cuò)過了開發(fā)3G手機(jī)的機(jī)遇，導(dǎo)致它成為3G市場的旁觀者。同時(shí)飛思卡爾
分拆之后，摩托羅拉的3G手機(jī)芯片供應(yīng)出現(xiàn)問題，失去了像AT&T這樣的大客戶，后者轉(zhuǎn)而與三星達(dá)成合作。2007年第一季度，摩托羅拉的3G手
機(jī)銷量不到100萬部，而諾基亞的銷量卻是1500萬—1800萬部。
事實(shí)上，到2006年第四季度，摩托手機(jī)發(fā)貨量達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的6570萬臺(tái)，全球市場份額增加到23.3%，距離諾基亞僅差10個(gè)百分點(diǎn)左右，
也嚇了諾基亞一身冷汗。先后擔(dān)任過摩托羅拉中國區(qū)移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施部門主管和諾基亞中國投資公司總裁的何慶源介紹，當(dāng)時(shí)諾基亞內(nèi)部也感到很緊張，直到摩托羅拉
沒有后續(xù)創(chuàng)新型機(jī)型推出才松了口氣。
何慶源介紹，1999年時(shí)，差點(diǎn)倒閉的諾基亞做出了一個(gè)“賭博性”的戰(zhàn)略決定，就是把其全球中低端手機(jī)的研發(fā)中心搬到中國來，將中國變?yōu)槠淙?
研發(fā)計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分。諾基亞去年在全球售出的手機(jī)中，有50%以上來自于該公司的北京創(chuàng)新中心，而中國的研發(fā)效率是歐洲的5倍。諾基亞還在中國建
立了集中的物流園區(qū)，減少外包，把生產(chǎn)抓在自己手中，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理和物流成本的最優(yōu)化，這使得諾基亞幾年前就可以實(shí)現(xiàn)按訂單即時(shí)生產(chǎn)(Just-
in-time)和零庫存，并在6個(gè)平臺(tái)上完成其所有型號(hào)手機(jī)的研發(fā)、采購和生產(chǎn)。相比較而言，摩托羅拉的生產(chǎn)基地過于分散，有20多個(gè)生產(chǎn)平臺(tái)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)
實(shí)現(xiàn)不了“即時(shí)生產(chǎn)”。
“摩托與諾基亞的決戰(zhàn)到最后拼的就是成本壓縮、供應(yīng)鏈管理和研發(fā)效率，摩托在供應(yīng)鏈管理方面顯然拼不過諾基亞。”沈子信說。
失去中國
大決戰(zhàn)之后，諾基亞的市場份額連續(xù)5個(gè)季度增長，到2007年底已達(dá)38.9%。“沒有中國，就沒有諾基亞的今天。”原諾基亞CEO奧利拉公開承認(rèn)，中國是諾基亞“最重要”的市場。
而相對于諾基亞對中國的重視，高爾文家族掌權(quán)時(shí)代的摩托羅拉也曾極為重視中國，并在中國取得了巨大的成功。但隨著高爾文家族被排擠，賴炳榮的堅(jiān)
強(qiáng)后盾亞太區(qū)總裁揚(yáng)子(Richard W.
Younts)2002年退休，賴炳榮覺得摩托“改朝換代”了。蔡國雄也因?yàn)閬喬珔^(qū)“來了一個(gè)不懂事的家伙做上司而說bye
bye了”。這兩位聯(lián)手創(chuàng)造摩托羅拉中國王朝的非凡人物分別于2002年和2003年正式從摩托羅拉退休。此后摩托羅拉中國公司兩任總裁陳永正和時(shí)大鯤在
位時(shí)間都不長，后者還被突然解除總裁職務(wù)。從2003年起，摩托羅拉的中國區(qū)又恢復(fù)到賴炳榮剛來中國時(shí)見到的事業(yè)部垂直管理架構(gòu)，“總裁指揮不動(dòng)下面事業(yè)
部的人”。
“總部不重視中國市場，中國區(qū)每次裁員裁掉的都是市場推廣人員，我記得好幾次突然有老外飛過來宣布這邊的某高層被解職。”李靜說。流傳在摩托羅拉內(nèi)部的一則關(guān)于詹德的軼事是，某一年他來中國，會(huì)見國家領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)居然打起了瞌睡。
一位前摩托羅拉中層告訴《商務(wù)周刊》，詹德在任期間，摩托羅拉基本沒有向中國再大筆追加投資。他唏噓不已：“賴炳榮當(dāng)年3年100億(美元投資)的輝煌再也不可能重現(xiàn)了。”
在摩托羅拉員工秦小剛看來，2006年底公司業(yè)績大幅下滑時(shí)，董事會(huì)就應(yīng)該讓詹德下課。“但由于詹德比較善于忽悠華爾街，摩托羅拉的股價(jià)當(dāng)時(shí)一
直沒怎么降，從2006年底到去年底，這一年多時(shí)間，他基本上什么也沒干。”他說，“做的唯一一件事情就是穩(wěn)定股價(jià)，董事會(huì)當(dāng)然希望穩(wěn)定股價(jià)，又多給了他
一年。”
與全球市場格局類似，截至去年10月，諾基亞占有中國手機(jī)市場份額37.41%，排在次席的則是三星12.4%，摩托則從22.2%下降到
12.2%，是市場份額下跌最快的品牌。“看著它江河日下，傷心啊！”今天賴炳榮的手機(jī)里傳出的依然是“Hello，moto！”《商務(wù)周刊》采訪的所有
新老摩托羅拉人都有著相同的感傷和懷舊。
蔡國雄認(rèn)為，摩托羅拉自救的最失敗之處是試圖要改變企業(yè)文化。“每個(gè)企業(yè)有自己的基因和文化，那是多少年積累下來的，重要的不是改變它，而是懂
得怎樣從文化出發(fā)推動(dòng)業(yè)務(wù)。”他問到，“文化是多年積累下來的怎么改？你能改中華文化嗎？文化本身沒有錯(cuò)，最笨的就是想要改變文化。”
在被問及“您認(rèn)為誰現(xiàn)在有能力拯救摩托羅拉”時(shí)，1969年摩托剛啟動(dòng)國際化時(shí)便加入這家公司的橋牌大師蔡國雄說，“冰凍三尺，非一日之寒”，然后他沉吟片刻，笑道，“有這個(gè)本事的人，老高爾文太老了，喬布斯不會(huì)來，我想只有閑著沒事干的比爾·蓋茨了，哈哈。”
記者手記
對比另一家在1990年代中期也曾身陷困境的公司——藍(lán)色巨人IBM的重生之旅，《商務(wù)周刊》在采訪中獲得的觀點(diǎn)認(rèn)為，不斷的拋棄陷入困境的資
產(chǎn)，尤其是半導(dǎo)體、汽車電子、移動(dòng)通信這類擁有核心技術(shù)的業(yè)務(wù)，而不是積極在一家整體企業(yè)內(nèi)紓困扭虧，是摩托羅拉的一大敗因。因?yàn)檫@類資產(chǎn)在進(jìn)行裁員和成
本壓縮之后，正像飛思卡爾獨(dú)立之后一樣即使不贏利也不至于巨虧，可以充當(dāng)整個(gè)公司的“減震器”，更重要的，它們往往具備支持企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊之間進(jìn)行戰(zhàn)略配
合的技術(shù)可能性，是企業(yè)復(fù)興的支點(diǎn)。正如郭士納當(dāng)年剛空降IBM時(shí)，如果不力排眾議反對分拆虧損業(yè)務(wù)，今天IBM的IT服務(wù)戰(zhàn)略將無從實(shí)現(xiàn)。
一家有著悠久歷史的公司的企業(yè)文化中，必然有其可挖的生命力，改革者要做的是因勢利導(dǎo)，激濁揚(yáng)清。新的外來者可以不懂這家公司的技術(shù)(郭士納根
本不懂IBM的技術(shù))，但不能無視它對于企業(yè)的價(jià)值。如果強(qiáng)行顛覆一家公司的傳統(tǒng)和基因，比如讓一家工程師文化濃厚的公司轉(zhuǎn)為一家營銷導(dǎo)向的公司，勢必會(huì)
及丟失傳統(tǒng)優(yōu)勢，又進(jìn)入不了新的角色。
“你不能把摩托羅拉和諾基亞相提并論，它們雖然處于同一行業(yè)，但卻玩的是不同的游戲。摩托是一家工程師文化的公司，它只會(huì)用革命性的技術(shù)創(chuàng)新來
獲得發(fā)展，而諾基亞是一家高技術(shù)行業(yè)的消費(fèi)品公司。”曾經(jīng)在摩托羅拉工作過的錫恩咨詢公司首席顧問姜汝祥博士對《商務(wù)周刊》說。
如郭士納所言，一名空降的領(lǐng)導(dǎo)者在扶大廈之將傾時(shí)，第一要?jiǎng)?wù)是贏利，而不是市場份額，或公司的股價(jià)。其次，改革者必須要有戰(zhàn)略，他對企業(yè)所施行
的手術(shù)必須要有指向和目標(biāo)感。對比IBM和摩托羅拉的自救可以看出，郭士納當(dāng)年強(qiáng)調(diào)“客戶至上”的服務(wù)導(dǎo)向，是一條既能整合IBM的技術(shù)與產(chǎn)品，又能打破
內(nèi)部藩籬、激活企業(yè)文化中良性一面的道路。“IBM當(dāng)時(shí)也是腐朽了，整個(gè)公司的注意力都不在服務(wù)上，而’賣餅干‘的郭士納來了之后，又把大家的注意力集中
在服務(wù)上，所以它才會(huì)涅。”賴炳榮說。
而詹德強(qiáng)調(diào)的市場導(dǎo)向則是一種膚淺的營銷導(dǎo)向，旨在重奪市場份額第一的虛名，其中并無任何戰(zhàn)略思想、長久的價(jià)值觀和文化含量。所以他既沒有改變
摩托羅拉的產(chǎn)品功能對市場的敏感度不高等劣勢，也沒有做到他承諾的要把摩托實(shí)驗(yàn)室里成堆的技術(shù)真正推向市場。就像很多被采訪的原摩托羅拉人所指責(zé)的那樣
——那四年，他除了討華爾街歡心賣公司業(yè)務(wù)，什么(有益于提升摩托羅拉能力的)事情也沒干。
而從2003年到2007年的這四年，已經(jīng)足夠讓一家曾經(jīng)輝煌的公司徹底沒入泥潭了。